PLAN
Introduction
I- Politique de l'évolution des performances
1-1 l'entretien annuel d'évaluation
1-2 l'appréciation de la valeur professionnelle (la
notation)
II- Les missions et les outils de la G.R.H
2-1 analyse-évaluation des emplois
2-2 développement des R.H
Conclusion
Bibliograhie
INTRODUCTION
La gestion
des ressources humaines (G.R.H.) peut se définir, en première approche, comme
l'activité qui consiste à mettre en adéquation les objectifs d'une organisation
et ceux des membres qui la composent. La G.R.H. désigne ainsi à la fois une
fonction dans l'entreprise et un processus d'analyse, de décision et de
contrôle.
Cela étant,
l'expression même de « gestion des ressources humaines », aujourd'hui
communément admise dans le milieu des organisations, soulève d'emblée une série
de questions. L'association des termes « gestion » et « ressources humaines »
ne va pas de soi : peut-on parler de « ressources » humaines au même titre que
de ressources techniques, financières, matérielles, etc. ? Ces ressources
peuvent-elles être « gérées » au même titre que l'on gère un portefeuilles
d'actions, un système d'information ou un outil de production ? Sans
véritablement remettre en cause la notion même de G.R.H., ces débats reflètent
l'évolution des conceptions théoriques et des préoccupations pratiques dans le
domaine : d'une fonction sommaire chargée de l'administration du personnel dans
les organisations, la G.R.H. est aujourd'hui devenue une fonction complexe,
voire stratégique. L'évolution de la G.R.H. passe par quelques grandes étapes
correspondant chacune à des visions et à des pratiques distinctes.
Autrement dit, la gestion de ressources humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité. » Parmi les activités qui
permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources
humaines nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération,
l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des
acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)…
De fait, il
s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le
jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.
De surcoit,
la gestion des ressources humaines est un levier essentiel de la compétitivité
des entreprises. Les acteurs des services RH doivent ainsi connaître les
principales missions qui sont dévolues à leur fonction, afin de pouvoir
déployer efficacement dans l'entreprise, les différents processus RH que sont
le recrutement, la formation, la rémunération et l'appréciation des
collaborateurs.
D'autres
part, Le développement et l’expansion de toute entreprise reposent sur
plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des opérations, le
développement de marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche
et le développement, etc. Les questions liées à la gestion des ressources
humaines sont souvent les aspects les plus difficiles à traiter et à
opérationnaliser pour les gestionnaires. Le manque de temps, d’expérience, de
soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent
malheureusement les organisations à mettre au second plan la gestion des
ressources humaines.
Pourtant,
dans l’effervescence des marchés et des défis auxquels les entreprises sont
confrontées, il n’en demeure pas moins que la gestion des ressources humaines
est un enjeu des plus stratégiques pour assurer la réussite de l’organisation.
Une équipe de direction qui veille à maintenir une saine gestion des ressources
humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais
contribue à l’engagement des employés envers la mission et les objectifs de
l’entreprise.
La réussite
et le succès des entreprises reposent en grande partie sur leur capacité à
conserver, optimiser et accroître le savoir de leurs employés. Les
connaissances, l'expertise, le savoir-faire et les idées des employés bonifient
considérablement la valeur de l'entreprise et sont des actifs importants pour
l’organisation. Ainsi, ce sont les entreprises qui auront pris conscience de
l'importance de cet aspect humain et qui y investiront les efforts nécessaires
qui réussiront à augmenter leurs performances globales.
Pour y
arriver, les organisations doivent maîtriser un ensemble d'éléments qui ont
trait à la gestion de leur capital humain. et pour mener à bien leurs missions,
les professionnels des ressources humaines ont besoin d'outils pour faire vite
et bien.
Il existe de
nombreux documents prêts à l'emploi qui évitent de réinventer la roue. C'est le
cas notamment pour les guides d'entretien annuel.
Il n'en
demeure pas moins qu'il ne faut pas utiliser ces outils RH les yeux fermés. Au
contraire il convient de les adapter aux spécificités de son entreprise et des
objectifs sous-jacents. Bref apporter une réelle valeur ajouté à ces
instruments.
I. POLITIQUE
DE L’ÉVALUATION DES PERFORMANCES
Mettre en
place l’entretien annuel professionnel pour l’ensemble des agents pour
intégrer l’aspect « évaluation » dans le cadre de la démarche de gestion
prévisionnelle des ressources humaines, afin de mieux appréhender les
dimensions compétences, métier et mobilité.
Les
fonctionnaires sont évalués une fois par an sur la base de critères
préalablement à définir dans les statuts particuliers, notamment en fonction de
la nature des emplois et des objectifs qui leur ont été assignés dans le cadre
des objectifs généraux du service ou de l'administration).
Les valeurs
et les appréciations générales concernant le fonctionnaire tiennent compte de
ses connaissances professionnelles, de son efficacité, du sens de l'organisation
et de la méthode dans le travail, ainsi que des qualités dont il fait preuve
dans l'exécution du service.
Les résultats
d'évaluation servent de référence notamment à l'avancement du fonctionnaire et
à l'identification des besoins de formation. L'évaluation fait l'objet d'un
entretien entre le fonctionnaire et son supérieur hiérarchique immédiat. Un
cadre du service peut assister au déroulement de l'entretien.
1-1-L'entretien
annuel d'évaluation
L’objectif
est de faire de l’entretien annuel, non seulement un instrument d’appréciation,
mais aussi un véritable outil de management qui puisse s’inscrire dans
une démarche dynamique, de dialogue et de développement personnel et
professionnel, dans un milieu aux évolutions constantes et souvent
imprévisibles. La réalisation des différents outils et l’élaboration d’une
méthodologie, amènent à mettre en place une démarche participative et
transversale qui peut nécessiter plus d’un an de travail afin de respecter
chaque étape du projet.
L’entretien
d’évaluation des agents
constitue un véritable pilier de la gestion des ressources humaines. En
effet, il représente un outil de management qui permet à l’agent de mieux se
situer et de faire connaître ses attentes. C’est aussi un moment d’échanges et
de dialogue privilégié entre l’agent et sa hiérarchie.
L’évaluation
de la performance des agents dans une organisation recouvre en fait deux
démarches qui sont souvent confondues :
·
L’évaluation de
la performance proprement dite
·
L’évaluation de la valeur professionnelle de l’agent,
autrement dit la notation de l’agent selon l’expression traditionnelle.
la performance, cette notion désigne le
produit de l’activité du service public et de ses agents. Elle ne comporte pas
l’idée de l’exploit, comme le sous-entend souvent le vocabulaire sportif, mais
l’administration doit veiller à améliorer ses activités, à délivrer le meilleur
produit ou la meilleure prestation pour répondre aux priorités fixées par le
gouvernement et aux attentes du public. Cela passe par l’évaluation
systématique de la performance individuelle et collective du service public.
L’évaluation de la performance, s’effectue au
regard, à la fois, de son efficacité et de son efficience :
- Par la
mesure de l’efficacité, on veut s’assurer que les priorités politiques du
gouvernement, traduites en objectifs à atteindre par les administrations, ont
été mises en œuvre et qu’elles ont obtenu les résultats attendus.
- Par la
mesure de l’efficience, on veut s’assurer que la performance a été réalisée de
façon optimale, en termes d’utilisation des moyens, en particulier les moyens
budgétaires et humains, ainsi qu’en termes d’impact. En ce sens, l’efficience,
c’est l’efficacité au moindre coût.
L’évaluation
de la performance doit être aussi objective que possible. Elle repose sur
l’examen de faits, de résultats quantifiés, et d’indicateurs définis de façon
rigoureuse.
C’est
pourquoi l’évaluation de la performance doit être placée dans un cadre
méthodologique strict, décrivant le plus précisément possible le contexte de la
performance :
- Quelle
politique publique est mise en œuvre ?
- Quelle est
le niveau de la structure concernée ?
- Quels sont
les objectifs généraux assignés à ce niveau ?
- Quels sont
les procédures dont il a la charge, de quels pouvoirs dispose-t-il ?
- Quels sont
les moyens humains, budgétaires, matériels mis à sa disposition pour atteindre
ces résultats ?
- Quelles
sont les capacités professionnelles requises pour accomplir la mission ?
La réponse à
ces questions est évidemment variable selon l’étendue des responsabilités
confiées à l’agent.
Elle sera
brève, rapide et simple à formuler quand il s’agit d’un agent d’exécution ;
elle sera beaucoup plus complexe et nécessitera un travail préparatoire
approfondi et documenté pour l’évaluation de la performance d’un cadre, a
fortiori d’un cadre supérieur de l’administration.
Plus l’agent
à évaluer est chargé de responsabilités, et plus sa performance doit être
appréciée dans son contexte. Ce qui signifie que l’évaluation de la performance
d’un agent est l’occasion d’une réflexion sur la partie de l’institution où
elle se déroule : buts, organisation, modes de fonctionnement, moyens
disponibles.
De ce point
de vue, l’évaluation de la performance d’un agent est aussi, d’une certaine
manière, l’évaluation de la performance du couple hiérarchique supérieur -
subordonné. Cette évaluation se fait au regard de la mission qui les réunit,
l’un fixant les objectifs et les contrôlant, l’autre les réalisant et rendant
compte. Sans cette relation indissociable, la mission ne serait pas exécutée.
Cette simple évidence montre que l’exercice d’évaluation de la performance
place, jusqu’à un certain point, le subordonné et le supérieur hiérarchique
dans un rapport d’égalité, chacun étant indispensable à l’autre pour
l’accomplissement de la tâche.
L’issue de
cette évaluation peut conduire à la redéfinition de la mission, à la
réorganisation du service, à des modifications de procédures, à une nouvelle
répartition des moyens, L’évaluation de la performance est un élément clé du
management général de la performance, à travers les outils que sont les projets
de services, les programmes de formation, la gestion des programmes budgétaires.
Pour le
subordonné évalué, cela peut amener à une meilleure compréhension de sa
mission, des objectifs à atteindre et des tâches à accomplir, ainsi qu’à une
meilleure appréciation de sa contribution personnelle à la performance, par son
comportement, ses qualités professionnelles et humaines, mais aussi ses
insuffisances et ses défauts. S’il a lui-même des responsabilités
d’encadrement, il pourra en tenir compte dans l’évaluation de la performance de
ses subordonnés.
De même,
l’évaluation peut conduire aussi à une nouvelle réflexion du supérieur sur sa
propre façon d’appréhender sa mission et d’exercer son autorité. À son tour, il
pourra tirer profit de l’évaluation de ses subordonnés pour préparer
l’évaluation de sa propre performance par son supérieur hiérarchique.
C’est ainsi
que, de proche en proche, c’est toute l’institution qui tendra à l’amélioration
de sa performance collective à travers l’évaluation des performances
individuelles, tout en renforçant la cohérence de son activité.
Au plan
pratique, on voit bien que l’évaluation de la performance relève en premier
lieu des directions métiers : c’est à elles que sont assignés les objectifs
généraux de leur mission, elles qui en gèrent les moyens juridiques,
administratifs et financiers, elles enfin qui emploient les agents. C’est aux
services métiers qu’il appartient de réunir toutes les informations du dossier
de base de l’évaluation de la
performance.
1-2-
L’appréciation de la valeur professionnelle (la notation)
L’évaluation
de la performance est aussi à la base de la gestion des ressources humaines. :
- D’une part,
elle doit déboucher sur la reconnaissance de la performance accomplie par l’agent,
dans un système d’incitations ou de sanctions, afin d’entretenir la motivation
de l’agent.
- D’autre
part, elle permet de proposer à l’agent un parcours de carrière lui permettant
d’exprimer tout son potentiel professionnel, tout en recherchant pour le bien
de l’institution l’affectation optimale des agents, là où ils rendront les
meilleurs services tout au long de leur carrière.
Ces deux
séries de préoccupations conduisent, au-delà de l’évaluation de la performance,
à évaluer sa valeur professionnelle de l’agent. Cette valeur est appréciée non
seulement en termes d’efficacité et d’efficience, qui caractérisent la
performance, mais aussi en référence à la personnalité de l’agent, à ses
qualités personnelles et humaines, à ses goûts et préférences, à son contexte
familial et social, à son histoire personnelle, susceptibles d’interférer avec
sa vie professionnelle.
Autrement
dit, une performance médiocre ne signifie pas forcément que l’agent est
médiocre : des facteurs extra professionnels ont pu affecter sa performance, la
maladie, la situation familiale etc..; à l’inverse, une performance brillante
ne conduit pas forcément à une nouvelle affectation ou l’accès à de plus hautes
responsabilités : l’agent a peut-être tout simplement trouvé le poste qui correspond
le mieux à ses capacités, sans espoir de les faire évoluer etc.. Parfois, le
rapport subjectif entre l’agent et son supérieur hiérarchique peut constituer
un facteur inhibant, ou au contraire stimulant.
Dans tous les
cas, l’évaluation de la performance doit trouver une forme de reconnaissance
immédiate, proportionnée, objective, selon des règles connues et annoncées à
l’avance : c’est l’objet du système des primes et indemnités et des avancements
d’échelon qui ont une incidence directe sur le revenu de l’agent.
La direction
de la ressource humaine s’attachera, en la matière, à élaborer les règles de
concordance entre la performance et le régime indemnitaire des agents, en
liaison avec les directions métiers.
Mais
l’évaluation de la valeur professionnelle doit viser, sur le plus long terme, à
détecter le potentiel d’évolution de la carrière d’un agent, sa vocation à
accéder à des responsabilités plus élevée, son aptitude à la mobilité
professionnelle, tant fonctionnelle que géographique. L’évaluation périodique
de la valeur professionnelle d’un agent permet de faire le point à chaque étape
de son parcours, d’envisager l’étape suivante, et ainsi de tracer
progressivement sa carrière. Ceci constitue un processus d’apprentissage par
lequel l’agent est préparé à l’accès à de nouvelles responsabilités par
acquisition de nouvelles compétences et savoir-faire, accumulation
d’expériences, et suivi de formations professionnelles qualifiantes.
Au plan
pratique, l’appréciation de la valeur professionnelle est plus directement
placée sous le contrôle de la Direction des Ressources humaines, qui a la
charge de gérer les carrières et la politique de formation professionnelle et
de perfectionnement des agents.
La méthode
privilégiée de l’évaluation est l’entretien, par lequel l’agent évalué dialogue
avec son supérieur, en face à face.
La difficulté
de l’évaluation de la valeur professionnelle d’un agent est qu’elle va au-delà
de l’évaluation de la performance. Celle-ci se fonde d’abord sur des faits, des
indicateurs de résultats concrets et chiffrés, tandis que celle-là comporte
inévitablement une part de subjectivité. C’est pourquoi l’évaluation de la
valeur professionnelle doit suivre une procédure stricte, tendant à réduire le
plus possible cette part de subjectivité.
Dans l’idéal,
compte tenu de ce qui précède, l’évaluation de la performance et l’appréciation
de la valeur professionnelle ne devraient pas être conduites par les mêmes
personnes, pour assurer l’objectivité du processus. Trois formules sont
possibles :
- L’évaluation
est menée par un organisme tiers, tel qu’une inspection générale, ou un expert
indépendant ;
-
L’évaluation de la performance est effectuée par le supérieur hiérarchique
immédiat, tandis que l’appréciation de la valeur professionnelle est faite par
l’autorité hiérarchique, c’est-à-dire audessus du supérieur hiérarchique direct
(chef de service, directeur). Ainsi le recul de cette autorité lui assure une
plus grande objectivité de jugement ;
-
L’évaluation de la performance et celle de la valeur professionnelle sont
effectuées par le supérieur direct, mais sous le regard de l’autorité
hiérarchique.
La première
formule a l’inconvénient de déposséder la hiérarchie d’une prérogative
importante, qui est un attribut de l’autorité. En outre elle prive le couple
supérieur - subordonné de ce rendez-vous périodique, moment d’échange
privilégié.
La seconde
constitue une procédure lourde, en imposant à l’agent et à sa hiérarchie deux
évaluations qui, pour bien faire, demandent du temps et sont difficiles à inscrire
dans le calendrier administratif.
La dernière,
dans ces conditions, est ici préférée bien que ce soit la plus exposée au
risque de subjectivité.
L’intervention
de l’autorité hiérarchique supérieure est là pour tempérer ce risque.
L’objectivité
de l’évaluation de la performance et de l’appréciation de la valeur
professionnelle des agents est aussi recherchée par un encadrement strict de la
méthodologie et de la procédure. En particulier, la démarche d’évaluation de la
performance doit être clairement distincte de celle de la valeur
professionnelle.
L’entretien
d’évaluation se termine en principe par le constat de points d’accord entre
l’agent évalué et son supérieur hiérarchique. A la base, les deux devraient
normalement tomber d’accord sur la description de la performance réalisée,
puisqu’elle repose sur des éléments factuels et/ou quantifiés. Sur cette base,
ils peuvent partager l’analyse et le diagnostic de la situation, montrant
qu’ils ont une commune compréhension de la performance. Enfin, ils doivent
convenir d’un accord sur les objectifs nouveaux à atteindre et les moyens à
mettre en œuvre : ce point est crucial, car cet accord servira, lors de
l’évaluation suivante, à déterminer les responsabilités respectives dans
l’accomplissement de la performance.
L’objectif
est de parvenir à un équilibre entre les missions ou les tâches assignées à
l’agent, les moyens mis à sa disposition et les efforts à fournir. Les suites,
en termes de reconnaissance de la performance et d’évolution de la carrière,
doivent également être claires. Ces éléments devraient normalement, au terme de
la négociation, faire l’objet d’un consensus entre l’agent et son supérieur. En
cas de désaccord partiel, l’agent peut faire valoir ses réserves ou en appeler
à l’arbitrage de l’autorité hiérarchique (chef de service, etc…), mais en
dernier ressort, c’est la décision du supérieur hiérarchique qui s’impose. Lors
de l’évaluation suivante, les réserves formulées en début de période seront
prises en compte, selon leur pertinence, et pourront venir en atténuation de la
responsabilité de l’agent. Elles pourront également engager la responsabilité
du supérieur hiérarchique qui aura passé outre les observations de son
subordonné et imposé une performance irréaliste, ou impossible à atteindre avec
les moyens accordés.
C’est en cela
que la fiche annuelle d’évaluation de l’agent constitue un quasi-contrat
objectifs-moyens entre l’agent et l’administration.
Les fiches de procédures qui suivent doivent être
comprises et appliquées en tenant compte de ces préoccupations.
II. Les
missions et les outils de la G.R.H.
Les missions
de la G.R.H, peuvent tout d'abord se décliner en objectifs, explicites et
implicites : attirer des candidats de qualité, maintenir les salariés qui
donnent satisfaction dans l'entreprise, accroître la motivation et
l'implication des salariés, utiliser de manière optimale leurs compétences en
favorisant leur développement dans l'emploi, améliorer la qualité de vie et la
productivité au travail, assurer le respect de la législation sociale. Ces
objectifs s'articulent autour d'une série d'activités, qui suivent ce que l'on
pourrait appeler le « cycle de vie » du salarié dans l'entreprise : l'analyse
et l'évaluation des emplois, l'opération de recrutement-sélection-affectation,
le développement des ressources humaines (formation et gestion de carrière),
l'organisation du travail et les relations sociales. À cela s'ajoutent, en
amont, les activités de planification-prévision et, en aval, celles de contrôle
de gestion sociale.
2-1-Analyse-évaluation des emplois
L'analyse et
l'évaluation des emplois constituent le socle des politiques de G.R.H. Avant
même de s'intéresser aux individus qui composent l'organisation, il s'agit ici
d'examiner les emplois, postes ou tâches autour desquels l'activité de
l'entreprise est structurée et le travail organisé. Analyser et évaluer les
emplois sur une base systématique doit permettre d'objectiver les décisions de
G.R.H. associées. Quatre étapes sont habituellement distinguées :
·
La description
de l'emploi : une fiche de description répertorie les postes de travail
correspondant à l'emploi et leur affectation, le positionnement hiérarchique de
l'emploi, la liste des missions à effectuer et éventuellement les tâches
associées.
·
La
spécification de l'emploi : elle consiste à recenser les capacités et
compétences requises pour tenir l'emploi, en termes de qualification
d'expérience, de formation, de qualités personnelles, de capacités physiques ou
intellectuelles.
·
L'évaluation de l'emploi : elle conduit à attribuer
une valeur aux exigences requises pour tenir l'emploi, suivant différentes
méthodes possibles (analytiques ou globales).
·
La
classification ou hiérarchisation des emplois : sur la base des résultats de
l'évaluation, les emplois sont hiérarchisés entre eux.
La
connaissance précise des emplois et de leur valeur relative sert par exemple à
dessiner des parcours de carrière, mieux gérer les mobilités internes, asseoir
des actions de recrutement sur des informations précises, fonder les pratiques
d'évaluation des salariés ainsi que les politiques de formation, en réponse à
des écarts éventuels entre compétences requises par l'emploi et compétences
détenues par le salarié en poste sur cet emploi. Ce type de démarche peut être
réalisé en interne par la direction des ressources humaines (D.R.H.) ou par un
prestataire extérieur.
D'autre part,
l'analyse et l'évaluation des emplois sont particulièrement utiles et utilisées
pour constituer des grilles de rémunération, dans une logique de rétribution «
à la juste valeur ». La rémunération intègre néanmoins plus globalement tous
les avantages associés à l'emploi : salaire de base, mais aussi salaire de
performance (liés aux résultats du salarié), primes fixes ou variables (liées
aux résultats de l'entreprise), périphériques légaux (intéressement,
participation, plan d'épargne entreprise, stock-options, ...), périphériques
sélectifs (avantages en nature) et périphériques statutaires (avantages
collectifs acquis, par exemple dans la fonction publique). Si les politiques de
rémunération restent étroitement liées aux objectifs stratégiques et aux
contraintes économiques des entreprises, elles suivent globalement une tendance
à l'individualisation, permettant ainsi d'introduire plus de flexibilité dans
la gestion de la masse salariale et d'espérer une plus grande motivation ou une
fidélisation des salariés. Les stocks-options, technique de rémunération à la
fois répandue et controversée aujourd'hui, en sont une bonne illustration. La
mise en place d'un plan de stock-options (ou d'options d'achat d'actions) est
censée, d'une part, mettre en phase les intérêts des actionnaires et ceux des
bénéficiaires et participer ainsi à l'amélioration de la performance de
l'entreprise ; d'autre part, elle doit contribuer, en proportion de
l'accroissement de la valeur de l'action, à la réalisation des objectifs
stratégiques en matière de ressources humaines (attirer et fidéliser des
talents, améliorer la motivation, l'implication et la satisfaction des salariés,
etc.). Ces techniques soulèvent inévitablement des débats sur leurs effets
réels en termes de performance et sur les dérives possibles qu'elles peuvent
entraîner au niveau de la rémunération des dirigeants.
2-2- Développement des ressources humaines
Le
développement des ressources humaines recouvre à la fois les politiques de
gestion de carrière, de mobilité et de formation, au sens où elles permettent
de prévoir et de favoriser la progression des salariés au sein de
l'organisation. La notion de carrière a largement évolué avec l'horizon
temporel et la stabilité de l'emploi au sein d'une même entreprise. De plus en
plus, la responsabilité de la trajectoire professionnelle appartient au salarié
autant qu'à son employeur, une évolution à laquelle renvoie la notion d'«
employabilité ».
Gérer les
carrières, pour la D.R.H., revient ainsi à gérer différents types de mobilité,
en prévoyant des parcours professionnels en interne lorsque la structure le
permet, ou bien en faisant évoluer les salariés par une mobilité externe. Les
mobilités peuvent être horizontales (changement de fonction ou de poste à
niveau équivalent), verticales (changement de position hiérarchique) ou encore
géographiques (changement de lieu ou d'établissement au sein d'une même
organisation).
La démarche
de gestion de carrières s'appuie sur des outils qui visent tout d'abord à
faciliter la diffusion de l'information utile au sein de l'organisation
(bourses d'emplois, forums métiers, cartes métiers, comités de carrières,
etc.), à définir les règles de mobilité et de progression internes et à inciter
à la mobilité. Il s'agit ensuite de responsabiliser l'encadrement qui joue un
rôle majeur dans le recueil des aspirations des salariés et dans l'évaluation
de leurs capacités : les entretiens individuels d'appréciation (appelés aussi
entretiens de progrès) servent généralement de support à cette démarche.
Les
politiques et actions de formation viennent en support de la gestion des
mobilités et des carrières, au sens où elles sont autant d'opportunités de
développement des ressources humaines. Répondant à une obligation légale en
France depuis 1971, la formation professionnelle continue peut également
constituer un levier stratégique pour les entreprises, s'inscrivant dans une
logique volontariste de G.R.H., intégrée à la démarche de management globale de
l'organisation et à ses objectifs stratégiques. Dans une logique de
compétences, les politiques de formation suivent de plus en plus une tendance à
l'individualisation des pratiques et à la responsabilisation des salariés, et
les contenus de formation prennent mieux en compte les dimensions
comportementales des compétences (savoir-être), au-delà des dimensions
cognitives ou techniques (savoirs et savoir-faire).
Conclusion
En guise de
conclusion, on peut dire que la gestion des ressources humaines (G.R.H) peut
être appréhendée : à l'image de bon nombre d'autres fonctions de
l'organisation, la G.R.H. est « encastrée » dans des réseaux de relations
interpersonnelles et soumise aux pressions de normes institutionnelles
diverses. Cette vision de la G.R.H., certes plus pessimiste quant aux réels
leviers d'action dont disposent les responsables, a le mérite de mettre en
évidence les croyances parfois incantatoires, voire magiques, que certains
praticiens placent dans les outils de G.R.H. et l'apparente rationalité des
décisions qui en découlent.
Bibliograhie
- Manuel de
politiques, normes et procédures de Gestion des Ressources Humaines – OMRH
- J. ALLOUCHE
dir., Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, Paris, 2e éd., 2006
- J. ALLOUCHE
& P. GILBERT, « 50 ans de G.R.H. : de la profusion des outils rationnels à
l'institutionnalisation des ressources humaines », in J. Caby et G. Schmidt
dir., 50 ans de management. Réflexions et témoignages sur les évolutions du
management durant les 50 dernières années, Pearson Education, Paris, 2006
- S. BELLIER
& H. TRAPET, Panorama de la G.R.H. : définitions, questions et convictions,
Liaisons, Paris, 2001
- B. GAZIER,
Stratégie des ressources humaines, coll. Repères, La Découverte, Paris, 2004
- L. CADIN,
F. GUÉRIN & F. PIGEYRE, Gestion des ressources humaines. Pratique et
éléments de théorie, Dunod, Paris, 2e éd., 2007
- J.
FOMBONNE, L'Histoire des ressources humaines, Vuibert, 2001
- E. MERCIER
& G. SCHMIDT, Gestion des ressources humaines, Pearson Education, 2004
- F. PICHAULT
& J. NIZET, Les Pratiques de G.R.H., Seuil, Paris, 2000
- M.
THÉVENET, C. DEJOUX, E. MARBOT & A. F. BENDER, Fonctions R.H. Politiques,
métiers et outils des ressources humaines, Pearson Education, 2007.
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