INTRODUCTION :
Au cours des années 1960, une conception
de gestion technique visant la rationalisation des opérations de gestion du
personnel se développe, notamment à travers l’automatisation administrative.
L’informatique de gestion naissante libère partiellement les services du
personnel des tâches d’administration et de paie. Les chefs du personnel
s’efforcent de mettre en œuvre des outils élaborés et de préparer l’avenir. Dans
ce contexte, l’entrée de la prévision dans la gestion du personnel s’est faite
en quelque sorte au nom de la science, grâce au progrès de la recherche
opérationnelle et à l’avènement de l’informatique. Les premières recherches ont
été faites dans l’armée américaine, les grandes industries, l’administration
publique, les compagnies aériennes. En France, les expériences significatives
de gestion prévisionnelle des ressources humaines ont débuté dans les années
1960.
Recentrée sur l’évaluation des besoins de
dotation à court et à long termes et l’analyse des projections touchant les
départs à la retraite, la gestion prévisionnelle des effectifs reste pourtant
d’actualité. Elle constitue même une exigence renforcée dans le cadre d’un
contrôle de gestion sociale. Les entreprises sont confrontées à la nécessité
d’anticiper leurs besoins en matière d’effectifs de façon à pouvoir s’adapter
en amont de toute évolution prévisible de ses produits, de ses marchés et de la
concurrence. Cette anticipation permet d’engager « à froid » des plans
d’ajustement tant en termes quantitatif (gestion de la masse salariale) que
qualitatifs (gestion des compétences).
Depuis les années 1990, des initiatives
ont été prises pour réduire le poids financier du secteur public tout en le
rendant plus efficace. Tout comme le secteur privé, il est désormais
sensibilisé aux réflexions sur l’évolution en masse des effectifs, sous la
forme modernisée d’une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des
compétences. Cette gestion consiste, en la
conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et
les ressources humaines de l’organisme (en termes d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à
moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un
projet d’évolution professionnelle.
Dit autrement, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
est une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les organisations avec
leurs acteurs, de manière à organiser une adéquation entre les besoins futurs
d’une structure et ses ressources humaines. L’anticipation est le maître-mot de
la démarche.
Plus qu’une question d’outils, la gestion prévisionnelle des
emplois, des Compétences repose avant tout sur une volonté d’anticiper et de se
préparer aux changements. C’est une démarche initiée pour faire évoluer les
organisations avec leurs acteurs.
Elle présente plusieurs intérêts spécifiques.
-L’action quotidienne est souvent marquée par la résolution des
problèmes urgents, la gestion du quotidien, le règlement des problèmes
immédiats, tout ce qui s’exprime dans l’« ici et maintenant ». La gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences permet de donner un sens à cette
action journalière en l’orientant vers les objectifs essentiels et de moyen
terme pour la structure. Il ne s’agit donc pas d’ajouter des outils aux outils
mais d’orienter les pratiques, en les confortant le cas échéant, vers un avenir
qu’on aura défini ;
-Les fonctionnements des structures aboutissent souvent à penser la
Gestion des Ressources Humaines séparément de la définition des objectifs de
moyen terme. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vise à penser
les Ressources Humaines comme partie intégrante de la stratégie ;
-Personne ne peut affirmer connaître à coup sûr l’avenir de sa
structure. Pourtant, chacun sait que l’avenir ne sera pas la reproduction du
passé. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences nécessite de se
projeter dans l’avenir pour mieux se préparer à des changements plus ou moins
prévisibles. S’engager dans une telle démarche, ce n’est pas prétendre
maîtriser les ficelles du destin, mais c’est s’armer pour affronter les irréductibles
incertitudes de l’avenir ;
-Anticiper, c’est éviter une gestion de crise et une adaptation
brutale qui restreignent les marges de manœuvre (financière, organisationnelle,
temporelles…) et suscitent le rejet chez les personnes concernées, entravant
ainsi leur adhésion à toute démarche.
Cela dit, au regard des ambitions affirmées, quels sont les enjeux ainsi que les méthodes, les outils de la gestion prévisionnelle en GRH
?
Pour ce faire, après
une présentation succincte des enjeux de la gestion prévisionnelle, nous
verrons les Méthodes ainsi que les Outils.
Plan
I.
Les Enjeux de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences
A.
L’accompagnement social des mutations économiques
B.
Une instrumentation au service de la rationalisation des
fonctionnements
II.
Les Méthodes et Les Outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences
A.
Les Méthodes de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences
B.
Les Outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Conclusion
I.
Les Enjeux de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Parler des
enjeux, c’est parler des défis que les organismes ont identifiés et qu’ils
doivent relever pour maintenir ou améliorer leur performance. Les enjeux
poursuivis par les organismes montrent que la gestion prévisionnelle d’emplois
et compétence est considérée comme un élément stratégique permettant de se
tourner vers l’extérieur de l’organisme, en intervenant sur sa capacité à se
développer ou se diversifier.
A.
L’accompagnement social des mutations économiques
Sans qu’elle soit un antidote aux licenciements, la GPEC a, rempli
sa fonction en matière de redéploiements internes du personnel qui ont pu être
anticipés, préparés, accompagnés et, finalement, traités dans des conditions
acceptables. Les dispositifs de gestion prévisionnelle, repérage des emplois
sensibles concernés par des diminutions d’effectifs, identification des emplois
d’accès, description des besoins en compétences, construction de parcours de
professionnalisation ad hoc, ont permis de limiter la « casse sociale ».
La GPEC dans ses derniers développements, centrés sur une gestion
prévisionnelle et opérationnelle des compétences, a sans doute aussi contribué
à relativiser le poids du diplôme par rapport à des acquisitions en situation
réelle de travail. Cette reconnaissance de la valeur de l’expérience constitue
un progrès dans un pays dont le modèle d’emploi survalorise la formation
initiale et les diplômes aux dépens de l’expérience professionnelle. Dans un
organisme où la mobilité est faible, chacun prend peu à peu sa place sur une
échelle de statuts figée ou presque. L’intitulé et la valeur supposée du
diplôme d’origine suivent le salarié tout au long de sa carrière. Telle était
la situation la plus habituelle dans beaucoup de grands organismes. Dans une
organisation flexible, où la mobilité est forte, les certitudes attachées au
diplôme sont bousculées ; ce qui peut être une chance pour le personnel peu
diplômé mais doté d’une expérience prisée par l’organisme.
Mais, revers de la médaille, la GPEC a eu aussi pour effet de
mettre en évidence, comme jamais
auparavant, ceux et celles qui ne peuvent plus (ou ne veulent plus) développer
leurs compétences. Sa fonction qualifiante laisse alors la place à une logique de
marginalisation, voire d’exclusion, avec laquelle les directions de ressources
humaines ne sont que rarement préparées à composer. Aux « bas niveaux de
qualification », victimes du contexte économique, de l’ampleur des mutations
technologiques et de l’élévation du niveau de scolarisation, que l’on
stigmatisait au début des années 1990, sont venus se substituer les «
incompétents ». Il est difficile de voir là un progrès social.
B. Une instrumentation au service de la
rationalisation des fonctionnements
On reconnaît généralement à la gestion prévisionnelle d’emplois et
de compétence d’avoir contribué à renforcer la cohérence entre les différents
champs de la GRH, plus intégrés dans une vision d’ensemble et plus alignés sur
la stratégie. Avec l’avènement de la gestion des compétences, cette ambition
s’est raffermie. Les discours d’organismes suggèrent en effet une portée très
large de l’approche compétence au sein de la GRH par l’usage des référentiels
de compétences dans les pratiques de recrutement, de formation, d’appréciation
du personnel, de gestion de carrière et de rémunération. Cette promesse
d’intégration se trouve par ailleurs crédibilisée par la modernisation des
systèmes d’information et l’usage des progiciels intégrés de GRH qui, tous, offrent
des fonctionnalités permettant l’accompagnement d’une démarche prévisionnelle.
Sur ce point toutefois, l’observation attentive des pratiques
conduit à un jugement nuancé. Les liens effectifs avec les décisions de GRH
restent partiels et, à de rares exceptions près, seuls les processus de
formation et de gestion des carrières semblent donner lieu à des réalisations
concluantes. L’argument le plus courant est que l’ampleur du travail nécessaire
pour réaligner les processus et modifier en conséquence les routines est jugée
si importante que l’on a préféré une approche réfléchie et progressive à un
changement radical, mais hasardeux.
Cette rationalisation, quoique incomplètement aboutie, a tout de
même contribué à accroître la légitimité de la fonction Ressources humaines.
Elle a mis en évidence l’intérêt de rassembler, de structurer, d’interpréter,
de diffuser des informations qui n’étaient pas toujours recensées ou pas
toujours étudiées avec l’attention nécessaire. Dans les unités de travail, les
équipes RH ont renforcé leur dialogue avec l’encadrement intermédiaire et
partagé ainsi les préoccupations du producteur, de l’exploitant ou du
commercial. Dans les comités de direction, les données constituées à la faveur
d’une GPEC ont pu consolider la position des directeurs de ressources humaines,
en leur apportant à la fois une connaissance plus précise des situations de
travail et de leurs évolutions, et des arguments pour affirmer la contribution
de la GRH à la performance organisationnelle.
II.
Les méthodes et Les outils de
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Les démarches
de gestion prévisionnelle reposent pour l’essentiel sur un schéma standard, un
« modèle de référence » qui inspire les pratiques professionnelles. Ainsi, la
séquence des activités conduites par les organismes dans ce domaine s’inspire
beaucoup de celle préconisée par le modèle, s’appuyant sur des outils et des
méthodes.
A. Les Méthodes de la GPEC :
La
GPEC se fonde sur quatre niveaux, comme tout outil de gestion, en parcourant le
chemin qui a conduit à sa conception, d’un pôle spéculatif à un pôle pratique,
autrement dit de l’abstrait au concret.
Le
quatrième niveau, « niveau argumentatif », surplombe l’ensemble ; il
contient les logiques de raisonnement qui justifient la GPEC, lui confèrent un
droit d’existence. Il est constitué des croyances, normes de comportement,
théories, hypothèses implicites, à l’origine de l’instrumentation et qui
révèlent l’esprit dans lequel elle est mise en œuvre, la « philosophie
gestionnaire » qui l’imprègne. À ce niveau, la GPEC est essentiellement
caractérisée par la vision socio-économique, prospective et intégrée de la GRH
que lui ont imprimée ses concepteurs.
Chaque
niveau contient des clés d’explication des niveaux suivants. Par exemple, la
détermination d’un mode opératoire implique la prédétermination des paramètres
sur lesquels il se fonde.
Le troisième niveau, « niveau conceptuel », est celui où
l’on trouve les notions générales et abstraites auxquelles il est fait appel et
qui peuvent être des notions de sens commun ou des concepts savants. C’est à ce
niveau que se situe la terminologie en vigueur dans le domaine (anticipation,
emploi-type, compétences…). Ces notions signalent un projet, mais aussi un
rejet d’autres notions avec lesquelles elles sont en tension. Par exemple : les
notions d’emploi-type et de compétences s’inscrivent dans un dessein visant à
affranchir la GRH de la notion de Poste ; l’usage de la notion de compétences
est concomitant d’une recherche d’émancipation par rapport à la notion de
qualification ; portée par une recherche de flexibilité accrue, la notion
d’employabilité tend à se substituer à celle de sécurité de l’emploi.
Le deuxième niveau, « niveau procédural », est celui du « comment
faire », du procédé idéal par lequel l’organisme doit passer pour assurer
la bonne réalisation de sa gestion prévisionnelle, en gardant bien le contrôle
de toutes les opérations. Il comporte une description du chemin à emprunter pour
mettre en œuvre l’instrumentation : « définir un cadre, puis analyser les
ressources actuelles et ensuite leur évolution, etc. ». Cette description peut
comporter quelques variantes de détail qui ne remettent pas en cause le schéma
d’ensemble. Par exemple, on peut débuter par l’analyse des ressources ou par
celle des emplois. À ce niveau, la GPEC est une marche à suivre, fruit d’une
expérience accumulée, plus ou moins rationalisée et remise en forme par les
consultants.
Le premier niveau, dit « niveau opérant » (ou logistique),
comprend les caractéristiques techniques, visibles et concrètes de
l’instrumentation (les supports de réalisation), destinées à produire des
effets utiles. La GPEC s’exprime ici à travers une batterie d’outils, du
répertoire des métiers aux itinéraires professionnels-types, en passant par les
référentiels de compétence.
B. Les Outils de la GPEC :
Détecter les métiers stratégiques ou sensibles, anticiper les
besoins en matière de compétences clés, sont devenues des aptitudes indispensables
à l’épanouissement des organismes. A cet égard, les outils de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences permettent d'accompagner le
changement en douceur et en profondeur. En apportant une vision dynamique,
évolutive et sur mesure, des besoins de l'organisme et des projets de ses collaborateurs, ils
deviennent des instruments d'aide à la décision, propices à mettre en
œuvre les dynamiques de mobilité interne
ou externe, les recrutements, les demandes de formation. Ils offrent un panorama
des compétences requises et des compétences existantes, en mesurent l'écart, au
travers, notamment, des référentiels de métiers et de compétences que la
plupart des organismes ont mis en place :
-L’organigramme prévisionnel
Il permet de visualiser rapidement les changements qui pourraient
affecter l’organisation, en termes d’effectifs comme de compétences. En s’y
référant, il est possible à la fois de décider des actions nécessaires pour
combler d’éventuels décalages et aussi de communiquer sur les changements à
venir ;
-La pyramide des âges, la répartition par sexe ;
Le
modèle pyramide des âges est le premier modèle de gestion de personnel à
avoir été mis en place par les directions de personnel. C’est un outil simple à utiliser et qui
permet d’obtenir des renseignements intéressants sur les retraites futures et
les problèmes de développement de carrière. La structure de l'effectif par sexe
présente un intérêt indéniable surtout dans le souci du respect de la
réglementation relative au travail féminin et à l'égalité professionnelle.
-La fiche de poste ou la fiche métier ;
Le chef de bureau anime, coordonne et oriente
les activités de l’équipe du bureau composée d'une vingtaine de personnes. Il doit Animer et gérer un programme
de développement économique en se référant à une stratégie définie dans une
logique de projet et de réalisation des actions dans un ordre donné, jusqu’à
l’obtention du résultat recherché. Il s’engage à Enquêter et analyser la situation de l’emploi et les
besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel, actuels et futurs, pour
répondre aux projets de développement des entreprises du territoire.
-Le référentiel de compétences ;
Il s’agit d’adapter les compétences aux besoins de l’organisme. Le
gestionnaire doit procéder à un
recensement organisé des compétences existantes. Pour cela, il faut que les
organisations se dotent d’une capacité à réunir les informations nécessaires
pour connaitre la nature des emplois, les qualifications requises et les
métiers qu’ils recouvrent et les savoirs détenus par celui et celle qui les
exerce. A partir de là l’organisme peut anticiper sur les évolutions
prévisibles afin d’être en mesure d’ajustement les compétences requises et les
compétences réelles.
-L’entretien d’évaluation annuel ou l’entretien
professionnel ;
L'entretien annuel d'évaluation est centré sur la performance et
les objectifs à court terme : c’est une pratique de management qui fait le
bilan de l’activité professionnelle et définit des objectifs opérationnels pour
l’année à venir. L'entretien professionnel s'inscrit dans une démarche de
gestion des compétences. Les questions d'évolution, de projet professionnel et
de formation y sont centrales, contrairement à l’entretien annuel où elles sont
souvent mises au second plan
-Le plan de formation et les dispositifs associés ;
La formation ne doit pas être exclusivement consacrée au
perfectionnement dans le poste occupé mais est une composante essentielle de la
gestion prévisionnelle, en effet l’emploi futur doit être préparé par
anticipation. La formation doit donc être intégrée aux projets de l’organisme.
-Les objectifs de l'entreprise.
Il s’agit de disposer à chaque instant des hommes nécessaires pour
occuper les emplois en fonctions du niveau d’activité, est un objectif
fondamental de la fonction des
ressources humaines. C’est aussi un objectif délicat à atteindre tant à
court terme dans un environnement cahoteux et chaotique qu’à moyen terme du
fait d’incertitudes. L’équilibre qualitatif et quantitatif, à court comme à
moyen terme dépend de la mise en place d’une gestion prévisionnelle, préventive
et anticipatrice des emplois et des compétences qui s’appuis sur des outils et
des modalités d’adaptation.
Donc par exemple, ces outils de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences sont naturellement
utilisés dans l'accompagnement du changement, dans le cadre d'une fusion ou
restructuration.
Conclusion
Quelle que soit l’époque, les organismes ont des difficultés à
anticiper, à avoir une réelle vision des mutations en cours, et donc à
maîtriser les risques économiques et sociaux associés à ces mutations. Au début
des années 2000, il semblerait qu’ils tendent à privilégier la flexibilité sur
l’anticipation, pensant parfois ainsi, à moindre coût, échapper aux exigences
de la réflexion prospective. Mais le modèle d’organisation flexible constitue
moins une alternative à l’anticipation qu’un de ces facteurs de structuration,
l’orientant dans un sens moins mécaniste.
L’approche prévisionnelle n’est pas un objet mystérieux. Il n’est
donc pas nécessaire de « croire » en la gestion prévisionnelle des ressources
humaines (GPRH) pour la mettre en œuvre. En revanche, il est indispensable d’en
avoir la volonté. Gérer, c’est préparé, organisé, mettre en œuvre et contrôlé
des processus de décision, ce qui suppose à la fois un dessein et une
détermination. Ces phases successives concourent à un même résultat : faire en
sorte que l’organisation dispose en temps voulu des ressources dont elle a
besoin, en nombre et en qualité, pour assurer sa mission.
Ce qui est sûr, aujourd’hui, plus qu’hier, comme le dit le vieil
adage « gérer c’est prévoir » reste d’actualité. Cette assertion est pleinement
vérifiée en situation de crise, car le besoin d’anticipation s’accroît quand
progresse l’incertitude et qu’on ne sait ce qui va arriver. C’est justement
parce qu’on ne compte plus sur un avenir défini qu’il est utile de développer
le prévisionnel. En tant que réducteur d’incertitude et moyen de maîtriser les
risques liés à celle-ci, la gestion prévisionnelle des ressources humaines est
donc l’une des clés principales de l’efficacité, pour les organisations comme
pour les individus qu’elles emploient.
Bibliographie
Patrick Gilbert : La gestion prévisionnelle des Ressources Humaines
Éditions La Découverte, Paris, 2006.
BERTRAND
H., LAMOUREUX et VERMEL L. [1993], « La
gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences dans les PME », Travail et Emploi
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