PLAN
Introduction
Partie
I/
THEORIES DE LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES
A/Taxinomies
des théories de motivation
B/ Approche des principales
théories de la motivation
Partie II/Les moyens de motivation
A/ Secteur public
B/ Secteur privé
Conclusion
« Les aptitudes sont ce que vous pouvez
faire. La motivation détermine ce que vous faites. Votre attitude détermine
votre degré de réussite. »
Lou Holtz
Introduction
Les organisations existent parce qu’elles ont en leur sein des hommes et
des femmes qui, sans relâche, donnent le meilleur d’eux pour qu’elles vivent et
se développent. Toutefois, si la ressource humaine constitue aujourd’hui la
sève nourricière des organisations, il est tout aussi vrai que ces hommes et
ces femmes attendent en retour beaucoup de leurs entreprises. De nombreux
chercheurs se sont intéressés à l’analyse des besoins ou attentes de
l’individu, en l’occurrence ceux pour qui la satisfaction est recherchée au
travail ; donnant ainsi naissance au concept de motivation. L’intérêt du
concept justifie l’abondante littérature y relative.
La
mondialisation, l’évolution dans l’environnement, la concurrence, la
technologie et la nécessité d’être le mieux placé d’avantage dans cet
environnement bien en constant évolution, ont permis les organisations de
renouveler leur outils de gestion, de management et des structures afin
d’assurer en ce qui concerne l’objectif primordial de toute organisation : «
maintenir et accroitre la performance globale de l’entreprise». Un
objectif qui ne peut être atteint sans prendre en conscience l’importance
du « facteur humain »dont au niveau des entreprises « personnel ». Un
personnel qui fera l’objet d’une réussite ou d’un échoue. Dont pour atteindre
les objectifs visés il faut que ce personnel soit motivé de façon qu’ils
puissent donner le maximum de leurs efforts.
En fait, gérer les ressources humaines c’est
chercher d’optimiser le potentiel d’un service d’une unité dans l’intérêt de
l’organisation. Il s’agit donc de prendre en compte d’autres facteurs plus
personnels, plus concentrés sur l’homme en vue d’harmoniser et de dynamiser de
nouveaux besoins créés par l’évolution technologique, économique et
sociale.
Pourquoi
certaines personnes vont s'entraîner plusieurs fois par semaine pour courir le
marathon alors que d'autres vont regarder les compétitions à la télévision ?
Pourquoi certains vont partir en affaires alors que d'autres vont être à leur
emploi ? Pourquoi certains employés ont hâte d'aller au travail alors que
d'autres n'attendent que la fin de la journée ? La raison : la motivation.
Le concept de « motivation au travail »
n’apparaissait pas dans le langage commun, ni dans celui des organisations
pendant le premier tiers du XX° siècle. Jadis défini en terme juridique par les
dictionnaires de la langue française de l’époque, le concept aurait apparu pour
la première fois comme objet de recherche, dans les travaux des psychologues
Tolman (1932) et Lewin (1936). Cependant, la préoccupation de « motiver » les
hommes au travail a toujours été présente à travers les âges. Ainsi, de la
cravache (période de l’indignation de l’Homme par l’esclavage) à la
considération des facteurs humains, l’évolution de la motivation au travail
s’est faite parallèlement à la conception que l’on s’est fait de l’Homme et de
son rôle dans la société.
La motivation est, dans
un organisme vivant, la composante ou le processus qui
règle son engagement pour une activité précise.
Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité
souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou
l'interruption.
Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être
actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une
organisation. Elle est déterminante pour la productivité chez les employés.
Il existe ainsi une pléthore de définitions de la motivation au travail;
mais de l’analyse de ces définitions, il ressort les éléments qui suivent :
ü l’existence des « besoins » : l’individu est spontanément motivé,
c’est-à-dire qu’il ressent fondamentalement des besoins qu’il cherche à
satisfaire. Ces besoins physiologiques (qui agissent sur la personne) et
psychologiques (qui agissent en lui-même) sont donc les raisons qui induisent
l’action de l’individu ;
ü l’existence des « objectifs » : il n’y a pas d’individu motivé en soi, il
n’y a que celui motivé pour quelque chose ou pour un « mobile ». Cela signifie
que l’action engagée par le besoin de l’individu est toujours dirigée vers
l’atteinte d’un objectif ; la motivation est un phénomène personnel : dans les
différentes définitions ci-dessus citées, on remarque l’emploi au singulier des
termes « individu », « personne ». Etant donné que tous les hommes n’ont pas
forcément les mêmes problèmes et ne ressentent pas le même problème de la même
manière, ils ne peuvent ni avoir des besoins identiques, ni ressentir le même
besoin avec la même intensité. Les besoins étant alors individuels, il va de
soi que la motivation soit aussi individuelle ;
ü enfin, la motivation est un « processus » que l’individu vit ; elle ne peut
guère donc être décrétée !
Il existe différents types de
motivation, à savoir :
Ø Motivations oblatives : Etre important pour les autres,
offrir et rendre service.
Ø Motivations hédonistes : Ressentir du plaisir obtenir de la vie des
plaisirs.
Ø Motivations d’auto-expression : Apparaître tel que nous sommes où
voudrons être.
Ø Motivation intrinsèque : Une personne est intrinsèquement
motivée lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour
l’activité elle-même sans attendre de récompense ni chercher à éviter un
quelconque sentiment de culpabilité.
Ø Motivation extrinsèque : Les motivations extrinsèques sont des facteurs
externes qui règlent votre comportement. Personne n'est venu au monde avec le
goût de l'argent; l'argent est une pulsion externe ou extrinsèque du
comportement ; c'est une motivation acquise ou apprise.
Dans cette recherche, nous allons
dans une première partie
étudier quelques théories de la
motivation de l’homme au travail. Puis, dans une seconde partie
Partie I/ THEORIES DE LA MOTIVATION DES RESSOURCES
HUMAINES
Il s’agit d’abord de faire la typologie des
théories de motivation, ensuite, de donner la substance de quelques théories.
A/Taxinomies
des théories de motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de
motivation au travail à savoir :
1. théories du
contenu : ces théories définissent les forces qui guident la personne pour
prendre une position donnée dans son comportement au milieu du travail ;
2. théories du processus : ces
théories étudient les effets des relations des individus avec l’environnement
et leurs comportements.
A ces deux types de théories,
Maillet veut qu’on ajoute la théorie du renforcement et celle de la
fixation des objectifs, car, selon lui, l’une et l’autre ne trouvent que
partiellement leur place dans la classification courante.
Quant à Ruth Kanfer (1990), il pense
que la nomenclature courante est trop exiguë pour contenir toutes les théories
et trop rigide pour classer certaines d’entre elles. Il propose donc une
taxinomie qui prendrait en compte les dernières avancées des théories de la
motivation et la fait reposer sur trois paradigmes : (1) celui des besoins
- mobiles - valeurs ; (2) celui du choix cognitif ; (3) et celui de
l’autorégulation.
Enfin, Sékou et autres proposent
une typologie des théories de la motivation basée sur les approches et qui
prend en charge la classification courante. Ainsi, ils ont distingué les
théories fondées sur les approches internes, et de celles basées sur les
approches externes. Pour des raisons de commodité pédagogique, c’est cette
dernière typologie qui sera reprise pour faire notre revue des théories.
B/
Approche des principales théories de la motivation
Il
y a donc les approches internes et externes de la théorie de motivation au
travail.
1. Approches externes
Les théoriciens de cette approche sont ceux
qui, tout comme Taylor et Mayo, ont basé leur vision de la motivation sur les
facteurs environnementaux de l’individu au travail. Les auteurs suivants
retiennent généralement notre attention :
Ø Burrhus F. Skinner
(1953)
Il propose une vision de l’homme opposée à
celle de Maslow ou de Herzberg. Pour Skinner en effet, le comportement de
l’individu est conditionné par son environnement. Par conséquent, il soutient
que des stimuli appropriés peuvent provoquer des comportements souhaités chez
l’individu. Selon sa théorie du renforcement,
un comportement récompensé par la « carotte » a tendance à être
répété. A contrario, si le comportement est puni par le « bâton », il
n’a pas tendance à se répéter. Pour agir sur les comportements de l’individu,
voire les modifier, Skinner propose donc d’agir sur les conséquences mêmes de
ces comportements, étant entendu que l’individu reste rationnel.
Ø Douglas Mc Gregor (1960)
S’appuyant sur la typologie de Maslow, ce
chercheur constate que, de plus en plus, les directions des entreprises
satisfont aux besoins physiologiques et de sécurité des individus. Partant donc
de l’hypothèse selon laquelle la conduite des individus est régie par les
pratiques des dirigeants d’organisations, Mc Gregor propose de remplacer
l’ancien mode de commandement (contraintes et contrôles stricts) par une
politique d’intégration (selon laquelle l’individu serait essentiellement
motivé par lui-même). Ces deux visions managériales correspondent
respectivement à la théorie X et la théorie
Y de Mc Gregor, qui induisent la mise en place de pratiques et un
comportement des individus en conformité avec celles-ci.
Ø Edwin A. Locke (1968)
Par sa théorie des objectifs,
Locke stipule que l’individu est motivé surtout par ses objectifs conscients.
Pour cela, l’auteur pose l’hypothèse selon laquelle l’individu est rationnel et
est donc à mesure de se fixer des objectifs et d’orienter sa conduite pour les
atteindre. Ainsi, selon cette théorie, l’individu s’adonne mieux au travail si
ses objectifs de rendements pour l’entreprise sont élevés.
Chaque théorie de motivation renferme
évidemment sa part de vérité mais aussi d’erreur quant à la manière dont on
peut mobiliser, dans la réalité, les ressources humaines dans l’entreprise.
Sans vouloir privilégier un modèle donné, nous proposons tout de même de
revenir sur la théorie des deux facteurs de Herzberg dont nous voulons mesurer
la pertinence dans les réalités de EMS CI.
2. Approches internes
Pour les théoriciens de cette
approche, l’individu est fondamentalement motivé par des facteurs intrinsèques
à lui. Dans cette approche, on distingue les théories du contenu et celles du
processus de la motivation. Les théories suivantes retiennent généralement
l’attention des managers de notre temps.
1/Théories du contenu de la motivation
Il
s’agit des modèles proposés par les auteurs suivants :
Ø Abraham H. Maslow (1950)
Il est l’auteur de la très célèbre théorie
de la hiérarchie des besoins qui est « la théorie la plus
utilisée dans le domaine de la gestion ». Maslow part du principe que
l’individu a un ensemble de besoins exceptionnellement forts, qui peuvent être
classés en ordre hiérarchique. Ainsi, l’auteur de la hiérarchisation des
besoins a déterminé cinq grandes catégories de besoins qu’il a classés de
façon pyramidale. Il s’agit, dans un ordre croissant : des besoins
physiologiques; des besoins de sécurité; des besoins d’appartenance; des
besoins d’estime; enfin du besoin d’accomplissement de soi qui se place au
sommet de la pyramide de Maslow.
1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire
2 = Besoins de sécurité
3 = Besoins d’appartenance : besoin
d’avoir une famille, des amis …
4 = Besoins d’estime : valorisation
sociale, idée de reconnaissance,…
5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au
travail, dans la vie …
Plus
tard, dans les années 1970, Maslow découvre deux autres types de besoins que
sont : les besoins cognitifs (savoir, comprendre, etc.) et les besoins
d’esthétique (ordre, harmonie, etc.) que des auteurs vont, par la suite,
classer respectivement au dessus des besoins d’estime et en dessous du besoin
d’autoréalisation.
Pour
Maslow, seul l’inassouvissement d’un besoin motive l’individu, et sa pyramide
des besoins fonctionne de telle manière qu’un nouveau besoin n’apparaît que si
les besoins d’un niveau immédiatement inférieur ont été satisfaits.
Ø Clay Alderfer (1969)
Il
s’accorde avec Maslow que l’individu a des besoins hiérarchisés que, lui
a par contre regroupés en trois catégories, en ordre croissant : le
besoin de Subsistance (existence) ; le besoin de Relation
(sociabilité) ; et le besoin de Progression (croissance). Au
fait, Alderfer ne définit pas de nouveaux besoins; il se contente simplement de
faire un regroupement des besoins définis par Maslow. Ainsi, aux besoins
de SRP d’Alderfer correspondent respectivement les besoins
physiologiques et de sécurité, les besoins d’appartenance, et les besoins
d’estime et d’épanouissement de Maslow. Par ailleurs, selon la théorie
des besoins SRP d’Alderfer, au processus
de satisfaction - progression que propose Maslow, il
faut ajouter un processus de frustration - régression qui
signifie que, si un individu est déçu (frustré) par la non satisfaction d’un
besoin, il peut se rabattre sur le type de besoin immédiatement inférieur dans
l’intention de mieux consolider son acquis, d’où la notion de régression.
L’auteur soutient en outre que les deux processus ci-dessus agissent
simultanément chez l’individu.
Ø Frédéric Herzberg
Il
a élaboré la théorie des facteurs de motivation et d’hygiène de vie.
Les facteurs de motivation correspondent au besoin de progression d’Alderfer,
et les facteurs d’hygiène s’identifient aux besoins de relation et de
subsistance de ce dernier. Selon la théorie des deux facteurs, seuls les
facteurs de motivation sont dynamisants.
Ø David McClelland (1961)
Il
est l’auteur de la théorie de la motivation par l’accomplissement.
Selon McClelland, l’individu a une tendance naturelle à satisfaire trois
besoins : l’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation. Alors,
lorsqu’il ressent de façon forte l’un de ces besoins, l’effet sera de pousser
cet individu à adopter des comportements en vue de satisfaire un tel besoin.
Cependant, l’auteur de cette théorie focalise ses recherches sur le besoin
d’accomplissement qu’il considère (avec celui de pouvoir) comme un
besoin supérieur et propose de le mesurer chez l’individu à partir de
test d’aperception thématique (TAT). McClelland établit ainsi que la motivation
de l’individu est proportionnelle à la force de son désir soit d’accomplir
quelque chose en fonction d’un modèle d’excellence, soit de l’emporter sur des
concurrents.
Il
est important de souligner que l’analyse des besoins de McClelland a montré que
ses besoins supérieurs correspondent aux facteurs de motivation de Herzberg, et
le besoin d’affiliation (dit inférieur) du premier s’identifie aux facteurs
d’hygiène du second.
Par
contre, la théorie de motivation par l’accomplissement a le mérite d’avoir
tenté de donner une origine aux besoins de l’individu. En effet, pour
McClelland, les besoins sont stockés dans le préconscient, dans la région dite
des rêves éveillés.
Ø La théorie de
l’autodétermination :
Développée
par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par
trois types de besoins :
L’autonomie au travail.
Le sentiment d’être compétent au travail.
L’appartenance sociale.
Le besoin d’autonomie est défini comme le
besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit librement. Selon le degré
d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé.
L’individu est particulièrement
motivé lorsqu’il agit parce qu’il
trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action.
Sa motivation
est un peu inférieure lorsqu’il choisit ses actions pour la contrepartie qu’il
en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s’il ne choisit pas
ses actions de manière autodéterminée et ne
perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.
Si
les travaux de ces auteurs sont d’un intérêt certain, on apprendre aussi des
théories explicatives du processus de la motivation ?
2/Théories du processus de la motivation
Nous
pouvons retenir essentiellement les théories des auteurs suivants :
Ø John Stacey Adams (1963,
1965)
A
partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus
de comparaison sociale, Adams développe sa théorie de l’équité.
La dissonance
cognitive est la théorie selon laquelle la coexistence chez un même individu,
d’éléments de connaissance qui ne s’accordent pas, entraîne de sa part un
effort pour les faire, d’une façon ou d’une autre, mieux s’accorder.
Quant
au processus de comparaison sociale, il suppose que les individus comparent
leur situation avec celles des autres pour vérifier s’ils sont traités de façon
équitable.
Selon
donc la théorie de l’équité, la perception de l’inéquité de la situation pousse
à l’action. Ce qui signifie que chaque fois qu’une personne développe des
sentiments d’iniquité, il est motivé à poser une action afin de rendre sa
situation plus équitable.
Ø Victor H. Vroom (1964)
Il
reprend les concepts fondamentaux développés par des psychologues (Tolman, Lewin,…),
pour élaborer sa théorie des attentes qui postule que
la motivation de l’individu est basée sur trois composantes essentielles :
la confiance en soi, le but de l’entreprise et la valeur accordée par
l’individu à ce but. Ainsi, le processus motivationnel de Vroom repose
sur :
- l’expectation
qui est ce que chacun se sent capable de réaliser dans son travail,
- l’instrumentalité qui
est ce que l’individu espère avoir comme gratification de ses performances,
-
enfin, la valence qui est la valeur que l’individu accorde
aux gratifications qui lui sont proposées.
Selon
cette théorie, plus la valeur de la valence est élevée, plus la motivation au
travail de l’individu est importante.
Partie
II/Les moyens de motivation
Après d’avoir abordé la problématique et vu
l’apport des différents théoriciens, on a pu trouver quelques facteurs qui ont
l’influence sur la motivation du personnel dans une entreprise.
A/ Le secteur public.
Les principes à observer pour
motiver les agents de la fonction publique :
Pour
motiver, un manager doit être motivant, c'est-à-dire être lui-même motivé. Puisque
la motivation dépend de chaque personnalité, il importe de demander à l'agent
ce qui l'a amené à rejoindre la fonction publique et ce qui le motive
aujourd'hui. A cette question, plus que très banale, le manager aura des
réponses différentes qu'il pourra regrouper dans deux catégories :
- des
facteurs d'évitement ("il fallait bien que je mange", "je
n'avais pas le choix"...)
- des
facteurs d'engagement ("le confort", "le sens du service
public", "un métier passionnant qu'on ne trouve nul par
ailleurs"). Poser ces questions permet au manager d'amener son
collaborateur à prendre conscience que sa situation actuelle est très probablement
la conséquence d'un choix passé qu'il se doit d'assumer ou alors d'une
situation qu'il peut changer. Motiver une personne consiste à lui permettre de
devenir auteur et acteur de son histoire professionnelle. La plupart des
managers ont tendance à s'estimer responsables de la motivation de leurs
agents. Raisonner de la sorte est certes bienveillant, mais au fond, assez
déresponsabilisant. En revanche, il appartient au manager de ne pas démotiver
ses agents, ce qui est différent. La motivation est en premier lieu une
co-responsabilité.
La rémunération comme facteur de
motivation
La
rémunération selon M. Duguy : « c’est la contrepartie en argent ou en
matière du travail fourni ». Charles Henri Besseyre des Horts, stipule que : «
toute contribution d’un collaborateur au fonctionnement de l’entreprise suppose
une contrepartie qui se traduit, d’abord, par la fixation de ce qui est
couramment appelé le « prix du travail » et, ensuite, par le versement
d’une rémunération ». Après ces définitions on peut donc facilement parler
de la « gestion des rémunérations ».Selon Pierre Romelaer, « gérer les
rémunérations, c’est déterminer la rémunération de chaque salarié en assurant :
L’équilibre de l’ensemble, une relation pertinente avec les salaires du marché
du travail et la viabilité économique de l’entreprise ».De même, Michel Paquet
stipule qu’une bonne gestion de la rémunération repose sur trois facteurs :
·
L’équité interne, entre les
emplois de l’entreprise, c'est -à-dire que les emplois de valeur
équivalente soient rémunérés selon une même échelle salariale
·
L’équité externe, par
rapport à des emplois comparables dans le marché
·
L’équité individuelle, entre
les employés occupant des emplois similaires
1/ La motivation des agents de la fonction publique :
La
motivation dépend de la manière dont le manager va gérer les leviers de
l'adéquation suivante : Motivation =SxVxPS pour Sens : le manager doit
communiquer une vision, donner une direction, du sens à ce qu'il demande à ses
agents puis les décliner en projets clairs et compréhensibles afin de les faire
réagir, d'obtenir leur adhésion et les inciter à se positionner. Respectez les
résistances. Apprenez à être ferme sur les enjeux et les "cadre" et
souple sur les procédés. V pour Valeur : La valeur numéro un des agents de la
fonction publique repose avant tout sur le principe de "SERVICE"
public. Ce service doit être soutenu par des valeurs partagées. De nos jours,
une valeur (confiance, justice, honnêteté...) est plus forte qu'une règle,
d'autant plus dans un environnement en perpétuel changement comme c'est le cas
dans la fonction publique depuis quelques années. Les principales causes de
démotivation résident dans l'inadéquation entre les valeurs d'une personne et
de son environnement (considéré parfois comme injuste, inéquitable...). Invitez
votre agent à réfléchir sur ces inadéquations, explorer ce que vous pouvez
faire évoluer dans vos pratiques et amenez l'agent à se positionner
lorsqu'aucune évolution n'est possible. S'il n'est pas toujours possible de
motiver il importe de ne pas démotiver, ce qui est différent.
P pour
Plaisir : le désir de travailler est souvent lié au plaisir que procure la
réalisation de l'activité. Il convient à présent d'inviter chaque agent à
identifier les activités qu'il aime réaliser de manière à valoriser ses points
forts et l'affecter sur des missions qu'il mènera avec facilité, plaisir et
succès. Seul l'agent est capable de ressentir le plaisir que lui provoque un
travail. Cette nouvelle équation repose sur de nouvelles aptitudes managériales
:
·
Honnêteté : Porter à la
connaissance de toutes les règles de fonctionnement permet d'éviter tout risque
d'interprétation. Aucun agent ne pourra vous reprocher d'être transparent. Par
contre, nombreux sont ceux qui pourraient contester votre "opacité".
·
Responsabilisation :
Rejoindre une entreprise est un choix qui appartient à l'agent, démontrer sa
valeur professionnelle également. Si le management peut avoir une part de
responsabilité lors d'une difficulté rencontrée par un agent, il ne doit pas
l'assumer en totalité et amener l'agent à réfléchir sur ce qu'il peut faire
pour trouver sa solution.
·
Confiance : Le management
repose sur un principe central qui consiste à prescrire ce qui doit être fait
et contrôler le niveau de conformité. S'il appartient au management de définir
et vérifier l'atteinte des résultats, lui laisser le choix du procédé peut
développer son autonomie et son engagement. Apprenez à faire confiance à vos
agents, vous risquez d'être fort surpris.
2/Styles de management
On distingue :
Le style Directif:
·
Il s’intéresse aux processus, aux résultats.
·
Il donne des consignes, suit la progression vers des
objectifs précis, définit des directives régulièrement. Il informe plus qu’il
ne communique et prend les décisions seul.
·
Il a un comportement rassurant par sa maîtrise de la
situation et sa connaissance de l’environnement.
Le style Explicatif:
·
Il fait en sorte d’expliquer les décisions dont il
garde néanmoins la maîtrise.
·
Il fait en sorte de mobiliser ses collaborateurs,
d’écouter leurs avis et suggestions et les encourage à devenir autonomes.
Le style Délégatif
·
Il définit clairement les missions et les
responsabilités puis laisse l’autonomie nécessaire aux collaborateurs.
·
Il intervient ensuite uniquement quand cela est
nécessaire ou à leur demande.
Le style Participatif
·
Il propose des projets d’équipe, incite à la remontée
d’informations et aux discussions.
·
Il va associer les collaborateurs aux décisions et se préoccuper
de leur engagement dans les projets.
B. Le secteur privé
Le secteur privé
est caractérisé notamment par l’intervention nulle ou minimale de l’État. On
parle donc des entreprises privées, des organisations non gouvernementales, des
entités de l’économie sociale ou des banques à capitaux privés. En comparaison
avec le secteur public, le secteur privé est principalement marchand et donc
devrait être bénéficiaire.
La motivation ce
n’est pas principalement la rémunération en argent, c’est notamment la
politique interne de l’entreprise, les relations interpersonnelles puis le
feedback et la reconnaissance de la part du supérieur. On ne doit pas toujours
chercher ses propres chemins, on peut aussi s’inspirer de ceux qui ont trouvé
un système de motivation marchant et réussi.
Les satisfacteurs du secteur privé
L’éventail de
satisfacteurs dans le secteur privé est vraiment large, notamment auprès de
moyennes et grandes entreprises. En laissant l’enseignement des langues et
les cours de formation professionnelle de côté, les entreprises privées offrent
à ses employés des avantages tels que : contributions à des diverses formes
d’assurance ou à transport en commun, la voiture de société/l’ordinateur
portable ou le téléphone portable aussi pour un usage privé, la possibilité
du logement assuré et payé par la société, des billets ou des abonnements
variés (de théâtre, à la salle de gym, etc.), la prolongation de la durée du
congé selon les années travaillées chez l’employeur, des rabais pour les
produits ou pour les services d’entreprise. Parmi les avantages moins fréquents
on peut trouver des prêts bonifiés accordés par l’entreprise, des actions
d’entreprise réservées aux employés ou des écoles maternelles destinées aux
enfants de ses employés.
En comparant les
deux secteurs de l’économie nationale, on peut faire quelques conclusions. Bien
que le secteur public soit toujours considéré comme inflexible et lourd, il
continue à attirer des candidats pour sa sécurité et sûreté de l’emploi. Par
contre le secteur privé est pris comme plus flexible, plus progressif mais
quant à la détermination du montant du salaire, les deux secteurs s’influencent
toujours. De toute façon, ce qui est commun pour le secteur public de même que
pour le privé, c’est le rôle significatif du manager. C’est chez lui où devrait
commencer tout le procès de motivation.
Conclusion
La motivation est une notion complexe et
difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives
que quantitatives.
La théorie sur la motivation au travail a
montré son importance quant à la performance de l’individu et son efficacité
dans la réalisation des objectifs assignés au niveau de l’organisation surtout
dans un contexte mondialisé, concurrentiel et compétitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont
montré aussi qu’il existe une liste des facteurs (ou variables) explicatifs qui
déterminent la motivation tels que la rémunération, l’estime, la promotion, la
responsabilité, etc.
La perception de chaque personne envers
ces facteurs qui varient selon le contexte, l’époque et le type d’organisation,
semble très importante à l’ère de la mondialisation où la compétence des
ressources humaines joue pour beaucoup dans la performance de l’entreprise.
Chaque individu inconscient ou non, établit
un ordre de préférence quant à sa sensibilité aux différentes formes de
motivation pour maximiser son utilité. L’entreprise à son tour cherche plutôt,
à travers sa politique de motivation, d’impliquer davantage ses ressources
humaines pour qu’ils ne pareraient pas ailleurs (concurrence oblige) afin de
réaliser ses objectifs et de maximiser son profit.
La motivation concerne
l'individu, mais l'organisation doit également s'en mêler. Sans chercher à
réinventer la roue, pourquoi ne pas demander à nos employés, par l'entremise d'une
enquête, ce qui les motive et même, ce qui les inciterait à accepter un nouvel
emploi ailleurs ? Les résultats obtenus pourraient devenir les
caractéristiques d'un travail qui suscite la motivation pour chacun des
individus.
Bibliographie
§ La Motivation au Travail, Editions Eyrolles, 2006,
Claude Lévy-Leboyer ;
§ La Motivation 2ème édition, Fabien Fenouillet ;
§ Le management de la motivation Méthode pour améliorer
les services, Béatrice Dogor Di Nuzzo
§ Patrice Roussel : « La motivation au travail
- concept et théories », Les notes du Lirhe n°326, octobre 2000
§ « Des systèmes et des hommes », Les
éditions d’organisation, 1990
§ « les outils du manager », Les
Editions Démos, Paris
§ M., H., Lisette : « La motivation dans la
Fonction publique béninoise », mémoire de fin de cycle, 1995-1996, p.7
§ Emmanuel, M. et Mathieu,
D. : « Les clés de la performance », Les éditions Démos,
2004, p.24
§ Jocelyn, J. et autres, « la dimension
humaines des organisations », gaëtan morin éditeur, p.153
§ Nicole, C., Laurent, B., Jocelyn,
J. : « La dimension humaine des organisations », Gaëtan
Morin Editeur, 1994, p.154
§
Sékiou ;
Blondin ; Fabi ; Bayad ; Peretti ; Alis ;
Chevalier : « Gestion des ressources humaines », 2° édition, De
Boeck Université
Webographie
-La motivation des employés
-Motivation au travail :
http://creergerer1entreprise2.bloguez.com/creergerer1entreprise2/945363/Astuces-pour-motiver-votre-quipe-de-ventes
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