Processus et techniques
SOUMAIRE
Introduction
I.
L’apparition d’un besoin
organisationnel
II.
L’analyse précise du besoin en
recrutement
1.
L’établissement de la fiche de
poste
2. L’élaboration
du profil
III. La recherche des
candidats
1.
La rédaction de l’annonce
2. Le
choix des canaux de recherche
IV.
La
phase de la sélection
1.
Les biais de la perception
2. Le tri
des candidatures
3. Les
techniques de la sélection
V.
La
finalisation du recrutement
Conclusion
En matière de gestion des ressources humaines,
la fonction de recrutement se révèle essentielle, car elle détermine toutes les
autres étapes. C'est fort de cela que Martory et Crozeft affirment que « la
démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources
humaines de l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions
totalement contraires à l'état du potentiel humain d'une unité »[1].
Le recrutement est un processus incontournable
dans la vie de toute organisation. Parfois négligé, il engage pourtant
l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne
personne au bon endroit ». Ainsi, les ressources humaines jouent un rôle
central dans la vie de l’administration et il est important de s’entourer de collaborateurs
ayant les capacités cognitives, les compétences, la personnalité… les plus en
adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser l’efficacité de
la fonction publique.
Ainsi, le recrutement se définit comme la «
meilleure adéquation possible » entre un poste et une personne. Autrement
dit, il permet de positionner « la bonne personne à la bonne place au bon
moment ». L'acte de recruter consiste donc à chercher et à trouver le
candidat qui s’approche au plus près du profil recherché et donc du poste à
pourvoir.
Un recrutement est jugé réussi après une
certaine période d'activité sur le poste.
Par ailleurs, un recrutement comporte des
enjeux financiers non négligeables. En
effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez
précise :
Ø Recherche de candidats
Ø Coûts administratifs liés à l’embauche
Ø Coûts de la formation dispensée à la nouvelle
recrue
Ø Coûts liés à une productivité inférieure lors
de la prise de poste et pour un certain temps
Ø Coûts générés par le temps passé par le(s)
collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge du recrutement
Ø Coûts générés suite au soutien et au tutorat
fourni par l’encadrement
On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement
est encore plus coûteux : si on
s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on
peut bénéficier de la liberté donnée par la période d’essai mais on devra
renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir sera toujours en
attente d’être comblé !
En fait, les directions des ressources humaines
se plaignent d'être confrontées à des difficultés pour trouver et fidéliser du
personnel qualifié. Ces difficultés ne doivent pas occulter le fait qu'un
recrutement est un acte majeur qui engage l’administration pour une longue
durée. En effet, les échecs ont un coût social, économique et humain important,
et de lourdes conséquences à court moyen et long terme[2].
Le recrutement est une démarche structurée qui
comporte plusieurs étapes auxquelles il faut attacher de l’importance. La
majorité des recruteurs a tendance à limiter le processus de recrutement à la
seule phase de l’entretien. Normal
: pour lui comme pour le candidat, il
s’agit d’un exercice délicat, important.
Mais avant l’entretien, avant même d’imaginer à quoi pourrait bien
ressembler ce futur collaborateur, le recruteur va découvrir qu’un recrutement
est une succession d’étapes qui s’enchaînent les unes aux autres et que la plus
déterminante d’entre elle se situe bien en amont de la sélection. Le
recrutement repose sur une démarche méthodologique qui se décompose en étapes
bien définies.
On peut identifier différentes phases dans un
recrutement allant de la naissance et l’analyse du besoin en recrutement à
l’intégration de la nouvelle recrue[3].
Dans notre analyse nous allons nous intéresser à l’intégralité du processus à
savoir : l’apparition du besoin (I), son analyse (II), la recherche de
candidats(III), la phase de sélection (IV) et l’accueil et l’intégration de la
nouvelle recrue (V).
I.
L’apparition d’un besoin organisationnel
Tout recrutement a pour but de répondre à un
besoin, et éventuellement à la prévision d’un besoin prochain, de compétences
supplémentaires (qualitatif) et/ou d’effectif. Ce besoin nait souvent par deux
causes principales deux causes principales :
ü
La
vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du fonctionnaire,
replacement du fonctionnaire sur un autre poste…) ;
ü
La
création d’un poste (nouvelle fonction dans l’administration, croissance de l’effectif
nécessaire au fonctionnement du service public, besoin d’une nouvelle
compétence…).
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences permet de gérer de façon proactive le côté dynamique des besoins en
effectifs et en compétences en prenant en compte l’ensemble des paramètres liés
aux ressources et besoins de l’organisation en termes d’emplois et de
compétences. A partir des ressources et
besoins actuels, comparés aux ressources et besoins futurs, on calcule les
écarts et on définit les besoins de recrutement en termes qualitatifs
(compétences) et quantitatifs (effectifs) à une échéance donnée.
Par ailleurs, les besoins en compétences sont
bien évidemment influencés par le fonctionnement du service public ou de
l’administration : une phase de diversification créera des besoins de nouvelles
compétences, une phase de récession bloquera les besoins en recrutement…
Dans un autre plan, un besoin en recrutement
peut-être :
ü
Ponctuel
: il pourra alors être satisfait par le
recours à un contrat à durée déterminée ou à l’intérim. Attention toutefois à
respecter les contraintes légales inhérentes au recours à ce type de contrats
précaires.
ü
Structurel
: on préférera alors le recours au CDI ou à la titularisation.
Une fois que l’administration a analysé le
besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la définition du poste. Cette
étape est essentielle dans le processus de recrutement. Le succès ou l’échec du
recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description du poste[4].
La description du poste doit correspondre à la
réalité (c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste et non à ce qui devrait
être). Pour cela, le recruteur va faire appel aux opérationnels. Lorsqu’il
s’agit d’un poste nouveau, la phase d’analyse va être plus délicate pour cerner
les tâches et activités de ce poste. La définition du poste va s’appuyer sur
une grille d’analyse qui comprend différentes rubriques. Celles-ci sont, en
général :
§
Identification
du poste avec son intitulé
§
Mission
de l’emploi et les responsabilités. Le statut hiérarchique peut être indiqué
§
Inventaire
des tâches de la fonction
§
Description
des activités (avec l’aide des opérationnels)
§
Moyens
et contraintes du poste
§
Mode
d’accès et évolution
§
Compétences
requises
À travers cette description de poste, on peut
également spécifier les conditions spécifiques de travail. Or, la description
de fonction est un document écrit et évolutif[5].
La description de fonction présente le poste
tel qu’il doit être et cette description a une double nécessité. D’une part,
elle permet d’améliorer la connaissance de l’offre du poste et des
caractéristiques s’y rattachant. Ainsi, le recruteur va s’appuyer sur cette
fiche de poste pour réaliser une première sélection parmi les CV disponibles et
ne retenir que celui ou ceux qui correspondent à la description du poste. Et
d’autre part, elle permet une auto-sélection de la part du candidat. Cette auto-sélection rendue possible par une
meilleure connaissance du poste, va lui permettre de savoir si le poste proposé
lui convient ou non.
Exemple de description de poste :
Poste :
assistant (e) de direction
Statut :
assimilé cadre
Supérieur hiérarchique : directeur
Missions :
-
Gestion de la correspondance du directeur
-
Réunions des informations nécessaires à la coordination des services
-
Assistance dans l’organisation des réunions de direction
-
Administration du personnel selon les directives
- Suivi
des services généraux et commandes de fournitures
Activités principales :
-
Secrétariat
-
Administration du personnel
- Suivi
administratif
La définition du profil se fait à partir de la
description de poste en tenant compte des contraintes extérieures et internes.
Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le
futur candidat devra posséder. Ledit profil précisera également la formation
souhaitée et l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à
chacun des critères et surtout de les hiérarchiser puisque certaines
compétences vont être plus importantes que d’autres.
La personne idéale existe rarement donc il faut
tenir compte des différentes contraintes.
En effet, la contrainte financière est essentielle car elle va définir
le niveau de salaire. Néanmoins, il faut établir une cohérence entre le niveau
de rémunération, les compétences ou diplômes requis, ainsi qu’avec l’état du
marché de l’emploi.
Exemple de profil pour le poste d’assistant de
direction
Profil requis :
-
Expérience minimale de cinq ans
-
Formation de secrétariat commercial
-
Maîtrise des outils informatiques
- Sens
de l’accueil
-
Rigueur, ponctualité, autonomie et discrétion
III.
La recherche des candidats
La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi
est une retranscription de la définition du poste et du profil recherchés. C’est une expression du besoin de l’administration
sur le marché du travail qui peut se faire via différents supports de
diffusion.
Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et
donner envie aux candidats de répondre. En d’autres termes, « la
finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures
pour effectuer une réelle sélection »[6].
Il faut pour cela s’assigner quatre objectifs :
Etre vu :
le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.
Etre lu : quel que soit le support de diffusion choisi,
l’annonce se trouve en concurrence avec d’autres offres d’emploi. Se démarquer des autres pour attirer
l’attention des candidats va alors être indispensable. Les points déterminants à soigner à ce niveau
sont : l’accroche, la mise en page, la
typographie, l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou le noir et
blanc…
Etre compris :
l’annonce doit être honnête, informative et attractive. Le but est de rechercher l’adéquation entre
le profil du candidat et le profil recherché.
Etre incitatif : le
candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la proposition faite
dans l’annonce. C’est pourquoi, toute
offre d’emploi doit se démarquer des autres annonces et offrir un « plus »
au candidat.
L’efficacité de l’annonce repose sur
l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et sur la qualité
du contenu. Afin de répondre aux quatre objectifs qui lui
sont assignés, l’offre d’emploi doit respecter des conditions de fonds
particulières. A ce fait quatre points essentiels doivent donc être mentionnés
dans l’annonce[7] :
v
Les
informations concernant l’administration : secteur, taille, objectifs…
v
La
description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et
les évolutions possibles du poste doivent être précisés.
v
Le
profil du candidat recherché : formation, expériences
professionnelles, âge minimal…
v
Les
avantages :
rémunération, formation ou d’autres avantages (mise à disposition d’un
véhicule, d’un ordinateur portable…).
De plus, il est important de veiller au
caractère non discriminatoire de l’annonce en respect du Statut Général de la
Fonction Publique[8]. En effet, mentionner ou faire mentionner dans
une offre d’emploi ou dans toute autre forme de publicité relative à une
embauche, une condition relative aux caractéristiques mentionnées dans
l’article précédemment cité, relève de la discrimination. Au contraire,
l’appartenance à l’un ou l’autre sexe peut être la condition déterminante de
l’exercice d’un emploi ou d’une activité professionnelle. En ce sens, l’offre
d’emploi comportant une telle caractéristique ne revêt plus de caractère
discriminatoire. C’est le cas des métiers
du secrétariat par exemple.
Il s’agit d’équilibrer le contenu des offres en
fournissant une description précise de ce qui est proposé et de ce qui est
requis. L’information sur le salaire, le
lieu ou les horaires de travail, si elles sont développées peuvent permettre
aux candidats de mieux cibler leurs réponses.
Au-delà de son aspect technique, l’annonce constitue une pièce maîtresse
de toute procédure de recrutement.
Une distinction fondamentale est constituée par
le vivier de recrutement considéré. On peut souhaiter effectuer le recrutement
en interne : cela suppose d’avoir
connaissance des compétences détenues par les collaborateurs actuels de l’administration
et de celles qu’ils pourraient développer moyennant une formation. Il faudra donc avoir évalué préalablement le
potentiel (et pas seulement les compétences déjà détenues). En outre, il faut
connaître les dispositions de mobilité de ceux qui pourraient être en
adéquation avec le poste à pourvoir. L’entretien d’évaluation et les entretiens
de carrière jouent ici un rôle considérable, de même que les méthodes de type
centres d’évaluation.
Dans une autre optique, on peut vouloir
rechercher des candidats à l’extérieur de l’organisation, soit parce qu’aucun
collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à
pourvoir, ou que l’administration ait une volonté claire de recruter à
l’externe : recherche de jeunes diplômés, brassage des collaborateurs,
bénéficier des expériences extérieures, recherche de compétences rares…
Différentes possibilités s’offrent à l’administration
qui veut recruter à l’extérieur :
Ø
Annonces
dans les médias généralistes ou spécialisés.
On constate une diversification des moyens employés : presse écrite,
télévision, internet…
Ø
Réseaux
institutionnels : ANAPEC[9],
associations d’anciens et établissement d’enseignements…
Ø
Réseaux
professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le
recrutement
Ø
Recrutement
par approche directe : chasse de tête, participation aux forums emplois…
Ø
Cercle
de relations : de la cooptation basique
aux réseaux Internet, actuellement en développement considérable.).
Le choix du (des) média(s) de recherche aura
une influence certaine sur les candidatures reçues mais aussi sur l’image
véhiculée par l’organisation sur le marché du travail.
Les biais de perception se retrouvent dans de
nombreuses situations au sein de l’administration. Ainsi, le processus de
recrutement n’échappe pas à l’influence de ces facteurs.
La perception d’un candidat par le recruteur
dans un processus de sélection est conditionnée par les caractéristiques
suivantes : celles de l’agent perceptif (le recruteur), celles du cadre de
perception et enfin celles de l’objet ou de l’être perçu (le candidat).
En matière de comportement organisationnel en
recrutement, le recruteur doit tenir compte des différents concepts de
perception applicables.
Cette théorie cherche à répondre à la question
que tout individu se pose dès lors qu’il observe un autre individu. Ainsi, la théorie de l’attribution regroupe
l’ensemble des concepts visant à expliquer pourquoi, lorsqu’on observe le
comportement d’une personne, on cherche toujours à savoir s’il résulte d’une
cause interne ou externe. Si l’origine du comportement est interne, il semble
que l’individu possède la capacité de contrôler son comportement. Au contraire, si le comportement est attribué
à une cause externe, il semblerait que l’individu soit contraint par la
situation d’adapter le comportement observé[10].
Trois facteurs situationnels influent sur la
détermination de l’origine d’un comportement observé :
·
La
spécificité ou le caractère distinctif du comportement : l’idée est de découvrir s’il s’agit d’un
comportement se produisant dans une situation particulière, ou au contraire un
comportement se reproduisant dans d’autres situations. Si le comportement est
inhabituel, une attribution externe sera privilégiée. Au contraire, si le comportement est coutumier,
la cause sera plutôt reconnue comme interne.
·
Le
caractère consensuel, qui correspond à la probabilité que tous les individus se
trouvant dans une situation identique réagissent de la même façon. Si le
consensus est élevé, son origine sera attribuée à une cause externe. Si le
consensus est faible ou quasi inexistant, la cause privilégiée sera interne.
·
La
cohérence ou l’uniformité : il s’agit de
déterminer si l’individu se comporte systématiquement ou occasionnellement
d’une certaine manière. Un comportement
uniforme sera attribué à une cause interne alors qu’un comportement occasionnel
sera attribué à une cause externe.
Cette théorie rappelle que des erreurs ou
préjugés peuvent venir fausser les attributions notamment dans le cadre du
processus de recrutement. Il s’agit donc de veiller à ne pas commettre d’erreur
fondamentale d’attribution, c’est-à-dire de sous-estimer l’influence des
facteurs externes et de surestimer l’influence des facteurs internes au moment
de juger le comportement d’autrui. De même, il est important d’éviter toute
erreur de complaisance en attribuant les succès à des causes internes et les
échecs à des causes externes.
L’individu ne peut pas capter de façon
exhaustive l’ensemble des stimuli qui l’entourent. Ce qui explique la tendance
de chacun à privilégier une lecture de la réalité correspondant à ses propres
besoins, attentes, valeurs, centres d’intérêts et attitudes. Ainsi, la
perception sélective amène à ne pas voir que certains aspects d’une situation,
d’une personne ou d’un point de vue… Lors du tri des candidatures, tout
recruteur aura tendance à être attirer par des profils proches de ses centres
d’intérêts, de ses expériences. C’est pourquoi, il est essentiel d’avoir à
l’esprit que le risque d’erreur n’est pas nul durant cette phase.
La notion de croyance auto-réalisatrice ou
effet Pygmalion souligne le fait que les attentes d’une personne déterminent le
comportement d’autrui. L’individu a tendance à susciter ou découvrir ce à quoi
il s’attend chez quelqu’un ou dans une situation donnée. En situation de
recrutement, ce concept pourra intervenir notamment lorsque le candidat aura
été recommandé. Ainsi, le recruteur aura tendance à être influencé positivement
et les compétences et qualités personnelles du candidat pourraient être
surévaluées.
Cette erreur de perception se produit dès lors
que l’impression générale que nous inspire quelqu’un s’appuie sur une seule de
ses caractéristiques telles que l’intelligence, la sociabilité ou l’apparence.
L’effet de halo n’opère pas de manière
aléatoire : en effet, diverses études
ont montré qu’il agit avec d’autant plus de force que les traits de
personnalités (à connotation morale notamment) sont perçus comme ambigus sur le
plan du comportement dès lors que l’observateur n’a eu que peu d’occasions de
les rencontrer au cours d’expériences passées[11].
Dans le processus de sélection, l’effet de halo
prend une part importante. Par exemple, à la lecture d’un CV, le recruteur peut
percevoir favorablement un candidat à un stage sur le critère de sa
formation. Cette perception positive
aura des répercussions sur l’impression générale que retiendra le recruteur. En
effet, ce dernier aura tendance à être influencé positivement sur l’ensemble
des caractéristiques du candidat. Il
apparaît alors essentiel que le chargé de recrutement prenne conscience de
l’existence de ce biais.
Source de déformation de la perception, l’effet
de contraste ou effet de première ou dernière impression, influence
l’évaluation des caractéristiques d’une personne par la comparaison avec
d’autres individus vus antérieurement ou précédemment.
En situation de recrutement, l’entretien
d’embauche avec plusieurs candidats potentiels rencontrés les uns à la suite
des autres, est une situation illustrant parfaitement cette possibilité
d’erreur de perception. En effet, suivant l’ordre dans lequel ils sont reçus,
leur évaluation par le recruteur sera déformée : un candidat donné aura
tendance à être mieux jugé qu’il succède à plusieurs postulants médiocres et
vice versa.
Très souvent répandu dans les processus de
sélection, ce mécanisme consiste à attribuer à quelqu’un d’autre nos propres
caractéristiques. Ainsi, tout recruteur est conduit à percevoir les candidats à
un emploi, en fonction de ce que lui-même est, et non de ce que le candidat est
réellement.
Dès lors que l’on juge une personne à partir du
groupe auquel elle appartient, on utilise un raccourci nommé « stéréotypage ».
Conception simpliste et relativement permanente, le stéréotypage fait que tous
les membres d’un groupe sont perçus comme partageant des traits similaires et
se comportant de la même manière. Cette généralisation permet tout de même de
réduire la complexité du monde qui nous entoure et de maintenir une certaine
cohérence. En effet, une quantité astronomique de stimuli pourra être traitée
en même temps avec le recours aux stéréotypes.
En matière de recrutement, les stéréotypes sont
très largement diffusés même s’ils n’apparaissent pas vrais ou pertinents pour
autant. C’est pourquoi, il est très
important de vérifier, pour un recruteur, qu’en matière d’évaluation ou de
prise de décision pendant le processus de sélection, il ne se base pas sur des
stéréotypes incorrects ou injustes.
Ø
Les
différents phénomènes présentés peuvent à tout moment intervenir lors d’un
processus de recrutement. Afin de
limiter les erreurs de perception, tout recruteur doit les connaître et en
prendre conscience pour adapter son comportement et ses méthodes de sélection
durant le processus de recrutement.
Une annonce correctement rédigée et une
exploitation pertinente des canaux de recherche devraient permettre de
recueillir un nombre conséquent de candidatures. Il est dès lors évident qu’il va falloir
effectuer un tri important entre toutes les candidatures reçues, dont une
certaine partie sera parfois « fantaisiste » ou réellement inadaptée.
Toutefois, il faudra nécessairement les considérer une à une pour ne pas
manquer un candidat intéressant.
Cette tâche essentielle peut s’avérer très
gourmande en temps. Il convient donc d’optimiser ce processus discriminant. On
peut tout d’abord effectuer une discrimination sur la forme des candidatures
: absence d’éléments demandés, mauvaise
présentation, qui reflètent a priori des candidats peu motivés ou peu sérieux.
Cependant, cette approche ne permet d’éliminer
qu’un petit nombre de dossiers et reste une approche très superficielle. Il convient
ensuite de s’intéresser au contenu du CV. Pour accélérer et fiabiliser le tri
des CV, il faut fixer :
·
Des
points indispensables, discriminants, éliminatoires pour ceux qui ne les
détiendront pas (formation donnée, bilingue, expérience donnée…). Un premier survol des CV permet d’éliminer un
nombre intéressant de candidatures manifestement inadaptées.
·
Des
points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3ème
langue, double compétence…).
Après cette étape, il est souhaitable de se pencher
sur l’étude de la lettre de motivation, plus gourmande en temps, mais qui se
fera uniquement sur un échantillon beaucoup plus restreint.
Ensuite, un premier entretien téléphonique peut
être effectué pour s’assurer de la motivation du candidat et pour collecter
certaines informations nécessaires et absentes ou en confirmer d’autres. Le recruteur peut ensuite passer à la phase
de convocation des profils qu’il juge comme étant les plus adaptés pour le
poste.
Si la compétence technique reste capitale et
fait l’objet de tests et/ou d’entretiens à part, il importe souvent aux
recruteurs de mieux connaître la personnalité de leur futur collaborateur.
La personnalité est l’expression de la manière
dont un individu agit et interagit avec autrui. Elle se définit aux moyens de
traits de personnalité, des caractéristiques constantes et stables du
comportement de chacun. Le modèle de la personnalité en cinq facteurs, le Big
Five, permet cette description résumée mais complète de la
personnalité. Ainsi, cinq dimensions
fondamentales englobent la majeure partie des variations de la personnalité de
l’individu : l’extraversion, l’amabilité, l’application, la stabilité
émotionnelle et l’ouverture à l’expérience[12].
Les questionnaires de personnalité révèlent le profil psychologique. Ils
permettent d’étudier la personnalité d’un candidat en le confrontant à des
situations. Il peut s’agir :
·
De
listes de mots ou de phrases. La personne va choisir parmi la liste car elle
considère que tels mots ou telles phrases la caractérisent. Où : La personne va
choisir dans une liste de mots ou de phrases, ce qui définit le mieux ses
propres caractéristiques, en répondant : oui, non, ne sais pas.
·
De
listes de mots ou de phrases, chacun faisant l’objet d’une réponse en 3, 5 ou 7
points allant par exemple de « pas du tout d’accord » à « tout à fait
d’accord » (échelle de Likert).
·
De
choix à effectuer entre des phrases ou des mots pour ce que l’on considère être
la description la meilleure (échelle ipsative).
Il y a un certain avantage à utiliser des tests
de personnalité. Tout d’abord, il est
facile d’en établir la fidélité, c’est à dire d’obtenir des résultats stables
et répétables et également d’en démontrer la validité.
Dans une autre considération, les tests
d’aptitudes cognitives vont permettre d’évaluer l’intelligence. Ils se présentent sous forme de tests de
logiques, de raisonnement ou linguistique.
Ces tests sont actuellement peu utilisés par
les organisations car ils ont mauvaise réputation. Mais ils présentent des résultats plutôt
positifs et méritent que les recruteurs y aient davantage recours. Ils sont de
bons prédicteurs de la performance car l’aptitude mentale favorise l’apprentissage.
Par ailleurs, l’entretien est utilisé dans
quasiment tous les recrutements : il
s’agit souvent de l’ultime étape d’un processus de sélection où plusieurs
personnes peuvent intervenir, notamment la personne chargée du recrutement et
le supérieur hiérarchique du collaborateur potentiel. Deux types d’entretiens
peuvent être mis en œuvre :
·
L’entretien
structuré se déroule d’une manière préétablie :
l’interaction recruteur/candidat est standardisée et les réponses sont
analysées précisément.
·
L’entretien
non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du
recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est
majoritairement utilisé : or, il apparaît que le degré de structuration de
l’entretien a un effet sur sa validité.
Un entretien structuré évite les variations
interindividuelles, la contamination du jugement par des informations
non-pertinentes, les jugements intuitifs et lui donne une validité supérieure à
celle de l’entretien non structuré. L’entretien structuré permet de se
focaliser sur les aspects pertinents
prédictifs de la performance du candidat et d’éviter toute violation
involontaire du droit du travail.
Cependant, un entretien trop structuré limite
de façon très importante les interactions recruteur/candidat qui peuvent être
indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs.
C’est pourquoi, en fonction du type
d’organisation et des ressources disponibles, il s’agit d’établir un type
d’entretien optimisant les exigences de validité d’un processus de recrutement
et sa faisabilité par le recruteur. Une planification précise de l’entretien et
de son organisation en fonction de sa place dans le processus de sélection sont
des phases indispensables à son bon déroulement et à son apport, dans la
sélection du candidat à retenir. Il serait intéressant de mixer les deux
approches :
·
En
commençant par une phase d’entretien non structuré, on pourra établir une
relation d’échanges dans la discussion, fondée sur la spontanéité et la
transparence. Le but est ici de mettre à l’aise le candidat pour optimiser la
qualité des échanges qui suivront.
·
Puis,
une seconde phase de l’entretien sera structurée, de manière à recueillir
toutes les informations utiles à l’évaluation du potentiel, des compétences, de
l’expérience et des motivations de la personne. Cette phase permettra de juger
de la capacité du candidat à occuper le poste et de ses possibilités
d’évolution à long terme, au sein de l’organisation.
·
En
phase finale, l’entretien pourra s’achever par une dernière phase non
structurée visant à approfondir et à éclaircir des sujets soulevés lors de la
partie structurée de l’entretien.
Enfin, l’Assessment Center ou centre
d’évaluation, permet d’évaluer les compétences professionnelles et les qualités
personnelles d’un candidat lors d’un « jeu de rôle » individuel ou
collectif. Cette méthode est utilisée
comme moyen de recrutement : c’est une
aide à la décision à travers une analyse du potentiel intellectuel, des
compétences, du comportement et du style de management du candidat à partir d
’un référentiel de compétences exigées, et adapté aux besoins de l’organisation.
Cette méthode de sélection est essentiellement utilisée pour le recrutement de
cadres et de hauts potentiels.
En fait, les techniques de la sélection sont
nombreuses mais ne sont pas tous valides, on peut en citer l’évaluation
antérieure, les tests projets et la graphologie.
Dans le cadre de l’évaluation antérieure,
le recruteur prend contact avec les précédents employeurs du candidat pour se
renseigner sur le comportement professionnel de la personne. Cette méthode est
peu valide car elle peut être lourdement influencée par les biais de
perception.
À l’origine, les tests projectifs furent
mis en place pour la psychologie clinique afin de reconnaître et regrouper
plusieurs types d’individus. Ensuite, ils ont intégré le milieu professionnel
pour déterminer la personnalité et le caractère d’un candidat et voir s’il
dispose des qualités requises pour un poste précis. Ce sont des épreuves d’imagination qui font
appel à l’inconscient. L’un des plus connu est le test de Rorschach[13].
Par ailleurs, la graphologie est censée
définir le caractère et la personnalité d’après l’observation de
l’écriture. Elle permettrait une analyse
large de la personnalité sous les aspects de l’intelligence, l’affectivité et
l’activité. Cette méthode est fondée sur l’intuition, la spéculation et le
raisonnement associatif entre un aspect physique et un aspect psychique.
Il serait préjudiciable de négliger les phases
postérieures au choix définitif du recruteur.
En effet, deux éléments doivent être considérés. Premièrement,
l’intégration de la recrue qui va rentrer dans l’administration avec sa vision,
ses règles internes… tout un ensemble d’éléments aisément identifiables ou
beaucoup plus internalisés. Par conséquent, pour pouvoir s’intégrer dans la
fonction publique, la recrue a besoin de soutien. Deuxièmement, l’adaptation au
poste. D’un point de vue purement technique, il conviendra d’apporter un
soutien au nouveau venu afin de l’aider à travailler efficacement le plus
rapidement possible.
De mauvaises pratiques en termes d’accueil et
d’intégration de la recrue auront des conséquences négatives : en pénalisant
l’intégration « personnelle » de la recrue dans l’administration et avec
ses collègues, en allongeant la durée de la phase de montée en compétences sur
le nouveau poste, ou encore en donnant une mauvaise image de l’organisation sur
le marché du travail.
Afin d’optimiser le processus d’accueil de la
nouvelle recrue, il serait souhaitable d’établir un processus formalisé afin de
ne pas traiter les arrivées au cas par cas, ce qui serait source de distorsions
et d’oublis. On peut ainsi identifier plusieurs éléments incontournables à
intégrer dans ce canevas d’accueil :
ü
Régler
le plus vite possible les formalités administratives afin que le travail ne
soit pas alourdi par ces tâches non productives.
ü
Consacrer
du temps au nouvel arrivant : visite des locaux, et de son service de façon
plus détaillée, informations sur les mesures de sécurité applicables dans l’organisation,
remise d’un livret d’accueil (organigramme, plans, interlocuteurs internes,
répertoire téléphonique…).
ü
Consentir
des ajustements, le plus souvent temporaires, pour permettre à la recrue de
prendre ses marques plus facilement (aménagement des horaires en fonction des
moyens de transport utilisés par exemple…). Toutefois, des ajustements
permanents peuvent être nécessaires, notamment lors du recrutement de
travailleurs handicapés ou lors de la création d’un nouveau poste.
ü
Favoriser
le tutorat ou le parrainage avec un salarié déjà en poste. Cela ne se fait pas naturellement
contrairement à ce que l’on pourrait penser. Cette pratique permet de valoriser
le tuteur, de rassurer le filleul, d’accélérer l’apprentissage et de faciliter
la socialisation du nouveau collaborateur.
En
guise de conclusion, il faut souligner que sans méthode le processus de
recrutement se conclut assez souvent par des échecs dont les conséquences
peuvent être fortement dommageables, tant pour l'organisation que pour le
candidat.
Aussi, il est impératif de se rappeler que le
recrutement s’effectue sur un marché et que la concurrence fait de même. L’offre doit donc être adaptée aux conditions
du secteur d’activité tout en restant dans les possibilités et le contexte de
l’organisation. La phase de recrutement précède la signature d’un contrat de
travail : c’est pourquoi, il est indispensable de respecter les cinq grandes
phases énoncées précédemment, afin de recruter le bon candidat. Il est
également nécessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrête pas
le jour de l'embauche, mais qu'un travail d'intégration est impératif.
Afin
de s’assurer de la validité du processus de recrutement, il est indispensable
de s’assurer que les techniques utilisées sont valides au regard des études
scientifiques. Une évaluation
systématique des résultats du processus de sélection permettrait de confirmer
la fiabilité du processus mis en œuvre, même si la méthode de recrutement «
miracle » n’existe pas.
·
Citeau
J.-P., (2002), Gestion des ressources humaines,
4 ème édition, Armand Colin, Paris.
·
Peretti
J.-M. (2006), Ressources Humaines, 10 ème
édition, Editions Vuibert.
·
St-Onge
(S), Audet (M) et Haines (H), Relever les défis de la
gestion des ressources humaines, Gaétan Morin Éditeur, Montréal, 1998.
·
Robbins
S. &Judge T., (2006), Comportements
organisationnels, 12ème édition, Pearson Education France.
· Cohen A.,
(2006), Toute la fonction ressources humaines, Edition Dunod, paris.
·
Archambault
M., (2005), Le recrutement mode d'emploi,
Véronique PLANEL.
· Martory B. & Crozeft D., (1984), Gestion des ressources humaines,
Paris, Fernand Nathan.
·
Le
dahir n° 1-58-008 du 24 février 1985 portant Statut Général de la Fonction
Publique.
[1] Martory,
B & Crozeft, D., (1984), Gestion des ressources humaines, Paris, Fernand
Nathan, p. 36.
[2] Cohen
A., (2006), Toute la fonction ressources humaines, Edition Dunod, paris,
p.90.
[3] St-Onge
(S), Audet (M) et Haines (H), Relever les défis de la gestion des ressources
humaines, Gaétan Morin Éditeur, Montréal,
1998, p.44.
[4] Archambault
M., (2005), Le recrutement mode d'emploi, Véronique PLANEL, p.55.
[5] Le
contenu n’est pas figé et nécessite des aménagements et doit être considéré
dans une perspective dynamique.
[6] Peretti
J.-M. (2006), Ressources Humaines, 10 ème édition, Editions Vuibert,
p.210.
[7] Peretti J.-M, Ibidem, p.209.
[8] « Le
recrutement dans un emploi public doit s’effectuer selon des procédures
garantissant l’égalité de tous les candidats postulant à l’accès pour le même
emploi » Article 22 de du dahir n° 1-58-008 du 24 février 1985 portant
Statut Général de la Fonction Publique.
[9] L'Agence
nationale de promotion de l'emploi et des compétences (ANAPEC) est un
établissement public administratif marocain placé sous la tutelle de l'État,
créé par la loi n° 51-99 promulguée par le dahir n° 1-00-220 du 5 juin 2000.
[10] Robbins
S., Judge T., (2006), Comportements organisationnels, 12ème édition,
Pearson Education France, p.158.
[11] Robbins
S., Judge T., (2006), Comportements organisationnels, 12ème édition,
Pearson Education France, p.161.
[12] Robbins
S., Judge T., (2006), Comportements organisationnels, 12ème édition,
Pearson Education France, p.124.
[13] Il
consiste à demander au candidat ce que représentent des tâches d’encre et à
partir des réponses, on effectue une analyse qui va renseigner sur le
comportement de la personne.
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